О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Диагностика
Стратегический консалтинг
Оперативный консалтинг
Внедрение
Сопротивление
Профилактика
Цели и результаты
Когда нужен консалтиг

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте


Понятие об успехе изменений дает график событий. Важно обсудить последовательность действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам, наметить сроки выполнения. Нужно, чтобы сами исполнители согласовали эти сроки - только в этом случае они берут на себя ответственность перед руководством и коллегами. Все сроки по всем работам сводятся в таблицу руководителем, возглавляющим проект, и разбиваются по контрольным точкам.

Но даже если Вы всё делаете правильно, намеченные на первом этапе сроки практически не могут быть выдержаны. Несмотря на обсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительного объема работ по реформам. Руководитель же может гарантировать выполнение в срок только своих собственных обязательств. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются сотрудники, а с другой стороны, - получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств).



Как предотвратить эти проблемы?

80% усилий на этапе внедрения тратится не на решение задач реорганизации самих по себе, а на преодоление сопротивления против этой реорганизации. Первым, чьё сопротивление приходится преодолевать, является сам заказчик - первое лицо организации. Предложенная программа, даже одобренная в общем и целом, почти всегда требует изменений в первую очередь от него самого и может вызвать его сопротивление в части, требующей новых для него действий, отношений, делегирования полномочий. На этом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения в комплекте с полной единоличной ответственностью первого лица за её реализацию. Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета и предложенной консультантом программой. Но главная линия изменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.

Здесь большое значение имеет эмоциональный фактор: руководителя должно устраивать общество консультанта. Руководитель ни на мгновение не должен сомневаться в честности консультанта; уровень доверия менеджера к эксперту играет решающую роль.

Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно, в некотором приближении, свести к четырем составляющим. Это:

1. Стратегия принуждения. Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля. При этом, приказы выполняются по-минимуму. Однако, если контроль надежен - они, как минимум, выполняются! А если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже сознательно.

2. Стратегия рационального убеждения. Решение, выполняемое по убеждению, реализуется по максимуму. Однако, голос исполнителя из совещательного превращается в решающий: появление у исполнителя сомнений в разумности решения немедленно тормозит процесс. Кроме того, "рационально убедить" можно только здравомыслящего собеседника. Отсутствие объективных критериев здравомыслия приводит нас к неутешительному выводу: убедить подчинённого можно в том случае, если его здравый смысл совпадает с таковым руководителя. В большинстве случаев такие подчинённые в убеждении не нуждаются: они и без того поддерживают предлагаемые нововведения. А убеждать остальных - занятие с чрезвычайно низким КПД. Отсюда - весьма малый диапазон применимости этого подхода.

3. "Бартерно-переговорная" стратегия компромиссов. "Бартер" есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но - за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями). Безусловно, компромисс - не лучшая из управленческих тактик. Однако в реальной действительности единственной альтернативной компромиссу часто бывает масштабная замена персонала, что чревато большими эмоциональными издержками, иногда - финансовыми, и часто сопровождается существенной потерей результативности в "переходный период".

В выборе стратегий руководителя ограничивает ситуация и стиль управления. Например, ввод изменений через убеждение и согласование на предприятии с конфликтующими группировками невозможен. Необходимо либо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно. "Семейную" структуру сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и традиции организации. У автократа трудности вызовут убеждение и компромисс, демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться - приложить все усилия к достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем силой внедрить нужные изменения в той части, где соглашения не достигнуты.

С кем и как договариваться? Не нужно пытаться завоевать симпатии большинства: большинство ничего не решает. Политику в фирме делают ключевые руководители, лидеры неформальных групп и "звезды" - авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Существует несколько способов стимулировать мотивацию этих категорий персонала в связи с проведением преобразований.

1. Преодолеть сопротивление извне, не сломав систему, невозможно. Оно должно преодолеваться "изнутри", и преодолеваться должностными лицами, имеющими соответствующие полномочия, вес и авторитет в организации.

Необходимым условием этого является мотивация первого лица. Поэтому его непосредственное активное участие в работе - это главный фактор, влияющий на результат преобразований. Его энергия, энтузиазм и требовательность задают темп преобразований, равно как его личный пример служит образцом поведения. Безупречное исполнение им самим установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями.

2. Перемена не должна быть резкой или настолько глобальной, чтобы уничтожить психологические опоры, дающие человеку чувство комфорта: понимание выполняемой работы, отношения с коллегами, концепции престижа и социальной значимости определенных должностей.

Поэтому всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления фирмой, на начальном этапе разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Определяется, какие культурные перемены произойдут в подразделениях. Необходимо определить ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление; проанализировать индивидуальные особенности этих работников и их потенциальные возможности в новых условиях. Это - подготовительный этап, который можно сравнить с созданием "стартовой площадки".

3. В некоторых случаях начало внедрения вообще стоит отложить "до лучших времён".

В начале преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем - неизбежно снижение эффективности. Нагрузка на менеджеров растет, а результат падает. Устойчивый рост эффективности наблюдается лишь с определенного этапа. Поэтому начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть время, свободное от решения неотложных оперативных задач, а падение эффективности в абсолютных цифрах - минимально. Также нежелательно приступать к внедрению в тех подразделениях, качество управления которыми оставляет желать лучшего. Доверить реорганизацию некомпетентным менеджерам - значит, надолго дискредитировать идеи, лежащие в её основе.

4. Для воздействия на умы руководителю не следует расписывать собственные планы и надежды: властному автократу это мало что даст - это его планы, а не сотрудников; демократу могут посочувствовать, но не поверить.

Гораздо полезнее выполнить четкую "привязку к реальности" - дать людям информацию, обрисовать проблемы. Второй шаг - презентация целей и концепции изменений. Задача - обозначить центральные моменты, "заложить фундамент" преобразований. Следующий этап - сепаратные обсуждения стратегии преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь уже необходима конкретика. Лучший вариант - разработка деталей плана привлеченными руководителями. Подключите к обсуждению решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований, за исключением тех лиц, которые наверняка будут оказывать сопротивление. Конструктивный подход легко распознать по кругу вопросов: обсуждается не "как это делать", а потребность в ресурсах; немедленно по достижении соглашения по ресурсам осуществляется переход к конструктивной работе.

Участие в изменениях уменьшает сопротивление, порождает чувство "собственности" в отношении изменений, и таким образом мотивирует людей заставлять изменения "работать". Участие способствует передаче информации о том, что будет представлять собой изменение и почему оно произошло. Кроме того, участие позволяет получать от участников информацию, которая может повысить эффективность самого изменения. С другой стороны, у участия есть своя цена. Оно требует дополнительных затрат времени. Оно может проявить конфликты, бывшие до того подспудными. Поэтому для каждой ситуации могут быть эффективны разные степени участия. В итоге официальное объявление о начале реорганизации лишь подтверждает ожидания персонала - а не обрушивается, как снег на голову, и уж тем более не противоречит этим ожиданиям. Это - ключевой критерий качества подготовки перемен.

5. Ключ к успеху - повышение уровня образования, в первую очередь - управленческого.

Переобучение или повышение квалификации персонала в связи появлением новых требований, стандартов и обязанностей имеет не только функциональный, но и очень важный моральный смысл: это - прямая помощь людям в адаптации к новым условиям, в преодолении стрессов и трудностей, осложняющих переходный период.

При этом:
Учиться - значит совершать ошибки. Учеба требует терпимости к неэффективной работе. Учеба требует предоставлять людям возможность делать то, чем они никогда прежде не занимались, и что у них поначалу будет не слишком хорошо получаться. Ученики всегда слабее специалистов; необходимо признать тот факт, что придется искать компромисс между умением и учебой. Если компания искренне желает двигаться от знаний к действию, ей придется ввести в свою культуру принцип терпимости к ошибкам и неудачам.
За учебу надо платить! Учеба влетает в копеечку, так что будьте готовы к расходам.

6. Какие выгоды (премиальные, благодарности, повышения) привязывают людей к нынешнему положению вещей? Их придется отменить, если они поощряют действия, препятствующие нововведениям - и заменить поощрениями, стимулирующими активное участие в преобразованиях. Если позволяет время, начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.




Первым важным решением по срокам изменения является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и медлительность, в состоянии погубить проект независимо от степени его проработки. Непродуманное решение имеет не нулевую, а отрицательную величину: кредит доверия, выданный руководителю в первый раз, впоследствии девальвируется. Соглашения могут быть достигнуты вновь, но энтузиазм и вера в победу - важнейшие факторы успеха - значительно ослабляются. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем выполнить ее в первый раз.

С другой стороны, бесполезны решения, "подвешенные" ради тщательной детальной разработки плана. Готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой "полуготовых" - иначе вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не состоится. В процессе разработки у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. Т.е. затянутые решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешные отмененные. Если принципиальные вопросы решены (делаем, именно это, с такой-то целью), проработан начальный этап и критерии замера результата - следует начинать внедрение.

Следовательно, новая стратегия начнёт внедряться до того, как будут подготовлены технологические ресурсы и руководящие кадры, необходимые для ее эффективного внедрения - и даже до того, как новая структура управления и критерии эффективности будут приведены в полное соответствие новой стратегии. Перемены уже происходят и требуют напряжения, скорость жизни в организации растет; роли, отношения и обязанности меняются; не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а "текучки" стало не меньше, а больше. Перемены только начинаются, а воображение людей и разные разговоры способны зайти очень далеко. Реакцией служат опять-таки гнев, беспокойство, а также новое и глубокое чувство замешательства, вызванное пребыванием сразу в двух мирах: в "старой" и "новой" организации одновременно. Многие люди на этой стадии легко учатся языку новой реальности; другие не понимают нововведений и их смысла.

Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо явным образом определить, кто, что и когда будет делать. Весьма вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть операций. Поэтому несколько рабочих циклов каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Каждое задание, пусть и с трехмесячным сроком исполнения, контролируется с интервалом раз в неделю. Если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдут полумеры, которые потом будет сложно скорректировать.

Еженедельное обсуждение промежуточных результатов позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые результаты. Не было еще на свете реорганизации, которая сразу же принесла бы все желаемые результаты и не потребовала дальнейших корректировок. Ни один эксперт не способен учесть все факторы и возможные осложнения. Поэтому кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. По отдельным моментам следует ожидать несовпадения точек зрения руководителя, консультанта и менеджера, ответственного за соответствующий участок работы. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу его точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата.

Однако к корректировке тоже нужно подходить с осторожностью. Когда принимались решения, мало кто представлял, что на практике будет значить то или иное соглашение. Поэтому когда разработанная технология внедряется в практику, все принятые ранее решения, пусть даже оформленные документально, могут быть оспорены. Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, в результате чего большинство результатов являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель. Но пересмотр основных соглашений нужно блокировать. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях и перспективе.


Главная Консалтинг Управленческий Внедрение Профилактика

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009