О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Из главы "Американская одиссея"
Из главы "Качества лидера: Велч-стиль"
Из главы "Мир Велча: General Electric"
Из главы "Велч, агент изменения"
Из главы "Программная революция"

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Из главы "Мир Велча: General Electric"

Мотор по имени General Electric

Велч изменил то, как GE выглядит с точки зрения клиента:
"Было время, когда руководители GE тратили больше времени на внутреннюю политику, чем на реальный бизнес. Люди говорили, что GE функционирует лицом к главному руководителю и задницей к клиенту."
В новых мировых условиях, говорит Велч, компания не может обеспечить гарантию занятости. Только клиенты могут сделать это:
"Одна вещь, которую мы обнаружили с очевидностью: все наши действия, которые делают клиента более успешным, неизбежно приводят к финансовой отдаче для нас."
Все вернулось к этому знакомому слову: конкуренция:
"Новый психологический контракт - если такая вещь существует - состоит в том, что работа в GE - лучшая в мире для людей, желающих конкурировать. У нас - лучшие ресурсы для обучения и развития и среда, нацеленная на предоставление возможностей для личного и профессионального роста."

"Задача этого предприятия - обеспечить стимулирующую атмосферу, открытую и честную, где люди имеют ресурсы, позволяющие выходить и побеждать. Задача людей - извлечь выгоду из этого игрового поля и выдать на-гора 110 процентов."

Герои

В компаниях, подобных GE, по словам Велча,
"Герой - это человек с идеями."

"Фон Мольтке считал, что стратегия - это не длинный план действий, но скорее эволюция центральной идеи на протяжении непрерывно меняющихся обстоятельств." (в Strategic)

На Велча повлиял Питер Друкер, работавший в качестве консультанта на GE и лектора в Кротонвилле:
"Мы должны задать себе очень тяжелый вопрос Питера Друкера: 'Если бы вы уже не были в бизнесе, пошли бы вы в него сегодня?' И если ответ - 'Нет', взглянуть в лицо второму трудному вопросу: 'И что вы намерены с этим делать?'"

"Нет" - идеям на час

"Лидеры - возьмите любого, от Рузвельта до Черчилля и до Рейгана - воодушевляют людей ясным видением того, как можно делать дело лучше."
Если у вас есть видение - придерживайтесь его:
"Если у вас - идея на час, вы мертвец."

Е. Кирби Уоррен, преподаватель менеджмента в Колумбийском Университете, говорит, что видение Велча весьма простое: "Он говорит: 'Хватит этой чепухи типа В Поисках Совершенства. Давайте будем совершенными.'"

Не продавайте друг другу шляпы

Пока компания не посмотрит в лицо правде, она не может двигаться вперед:
"Наша тема - столкновение лицом к лицу с реальностью в смысле тревожной деловой ситуации. Мы [высшие менеджеры] можем принять хорошие новости, и мы можем принять плохие новости. Мы - большие люди и нам хорошо платят, всем нам. Не продавайте друг другу шляпы."
Другими словами, будьте честны в том, что делаете:
"В компаниях происходит жуткая масса ритуалов. Масса того, что я называю "продавать друг другу шляпы". Приходят с большими толстыми книгами, делают друг другу презентации; ни один клиент не знает, что вы их делаете, рынок не знает, что вы посадили себя под замок в комнате, неделями рисуя графики; так что я постоянно говорю: "не продавайте друг другу шляпы", выходите наружу и делайте бизнес."
"Не подчищайте цифры; говорите все, как есть, обращайтесь к суровой реальности вашей ситуации."
"Ясно, что ключевой фактор конкурентного успеха - это добиться, чтобы каждый участник конкретного бизнеса понимал, что на самом деле происходит в мире - а не что он хотел бы, чтобы происходило - чтобы каждый готов был иметь дело с будущим."

Делись информацией

"Уолтер Ристон сказал мне в день, когда я получил эту работу: "Джек, помни одну вещь: тебе предстоит всегда последним узнавать ключевые вещи, которые нужно сделать в твоей организации. Все остальные уже знают." Он был прав."

"Для меня хорошая коммуникация - это просто когда все имеют один и тот же набор фактов. Когда все имеют одни и те же факты, они могут заняться формированием планов для своих составляющих. На Корпоративном Совете Руководителей каждый присутствующий в комнате видит всю компанию и может сделать свои выводы о ее функционировании, ее окружающей среде, куда ей предстоит двигаться в следующие 90 дней, куда ей предстоит двигаться в следующие два года, и где слабые места, и где сильные места."

Четыре типа лидеров

Велч иногда ранжирует менеджеров по категориям А, В и С. он говорит, что попытка превратить С-менеджеров в А или В - это "упражнение по топтанию на месте". Выставьте С за порог, в В-компании или С-компании. GE - компания А+, которая может позволить себе выборку лучших менеджеров. "Стыдитесь, любой из вас, кто не справляется [с плохими работниками]. Выводите их вон сразу же", - инструктировал он своих руководителей.

Джон М. Трэйни, бывший руководитель GE (очевидно, А-менеджер; он покинул GE, чтобы стать высшим руководителем Stanley Works) сделал такое наблюдение: "Теория Велча: кто делает - имеет; кто не делает - уходит".



Настоятельно рекомендуем прочесть книгу Велча. Читайте внимательно, и Вам станут более понятны как истоки невероятных управленческих достижений этого человека, так и (возможно) его заблуждения. Приобрести книгу Вы можете в Интернет-магазине "Озон":

Джек Уэлч: Самая суть.


Главная Публикации Перевод из книги о Д.Велче Из главы "Мир Велча: General Electric"

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009