О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004
Публикация №2: номер от февраля-марта 2004
Публикация №3: номер от мая-июня 2004
Публикация №4: июль-август 2004
Публикация №5: сентябрь-октябрь 2004
Публикация №6: ноябрь-декабрь 2004

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004

12-14 декабря 2003 года состоялась первая сессия авторской Школы менеджмента "Лидер" в г. Новосибирске. Занятия в Школе ведут Лев Миникес и Валентина Ковач, профессиональные консультанты по управлению. Мы предлагаем вашему вниманию разговор на тему

УПРАВЛЯТЬ - НЕ ПРОФЕССИЯ

"Проблемы корпорации "Крайслер" заключались в том,
что никто не знал, в чем проблемы". Ли Якокка

В коммерческих структурах есть два вида деятельности, которые почти никем не ощущаются, как профессиональные: "продавать" и "руководить". В отличие от "программировать", "строить", "красить", "шить"... Список можно продолжать долго: что ни возьми - ассоциируется с профессией. И всем понятно: профессиональная деятельность предполагает определенные навыки. Скажем, чтобы быть хорошим программистом, нужно владеть прикладной математикой, языками программирования; этому нужно где-то учиться (необязательно в вузе). Более того: "профессия" предполагает определённый набор требований; существуют четкие критерии, по которым можно отличить хорошего программиста от плохого. Может быть, не во всякой профессии эти критерии достаточно конкретны, но они есть...

А продавать можно пойти, будучи тем же программистом. Человек может прийти в IT-компанию продавать компьютеры - но не потому, что он хочет продавать, а потому что ему интересны компьютеры, или Интернет, или WEB-дизайн. И вот он готовит себя к будущей профессиональной деятельности - а пока, "между делом", торгует. Девушка, планируя искать "настоящую" работу, о чем подумает первым делом? Пойти пока, "на время", в магазин. Продавцом. А вот, например, секретарь-референт - это профессия...

А действительно, в чем она состоит, профессия продавца? Общаться с людьми? Так мы "отродясь" общаемся, с пеленок. Коммуникация не воспринимается, как профессиональная деятельность.

Та же ситуация с управлением.

За рубежом в этом вопросе уже определились: существует профессиональная категория "менеджера", квалификационные требования к этой профессии. У нас института профессионального менеджмента пока нет - разве что в очень крупных организациях... Конкретно в Новосибирске до этого очень далеко. Руководителями становятся люди из разных профессий - просто потому, что так складывается судьба... Поработал - "продвинули", пришел "по связям" - и возглавил такой-то отдел. Чаще всего вовсе не потому, что "смолоду" мыслил себя профессиональным управленцем.

У МЕНЯ В ПОДЧИНЕНИИ ПЯТЬ ЧЕЛОВЕК

Если рассматривать менеджмент в узком смысле, как управление людьми, то можно сказать, что руководитель - это тот, у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник. Но вернее, конечно - 15-20 подчиненных. Здесь нужно учесть, что различаются несколько уровней менеджмента, из которых первый - коммуникативный, когда можно руководить посредством прямого (личного и очного) общения с каждым из подчиненных. Собрать всех сотрудников в одной комнате и со всеми разом поговорить, или с каждым по отдельности - но в обозримый промежуток времени... В этом случае, чаще всего, специальные управленческие знания (технологии) не нужны. Конечно, и в маленькой команде у одного человека лучше получается добиваться от людей нужного результата, у другого - хуже; но о профессии руководителя в этом случае можно и не говорить. Не нужно формализовывать бизнес-процесс, не нужны должностные инструкции, не нужна тщательно выстроенная система мотивации, оплаты труда. Можно ограничиться способностями, талантом. Чем в этом смысле первое лицо "продвинутее", тем меньше нуждается в услугах профессиональных консультантов. У него все есть в голове - и миссия, и стратегический план, и бизнес-процесс… достаточно один раз донести все это до сотрудников. Такой человек если и нуждается в помощи со стороны, то, скорее, в том, что называется по-английски "coaching" - личный тренинг "с глазу на глаз", а не управленческое консультирование.

Профессия "управлять" начинается, как только управление выходит на второй уровень, информационный. Когда появляется определенная структура организации, регламент отношений - "вверх", "вниз" и между собой, "по горизонтали". Вот это уже профессиональная деятельность. Со своими технологиями, что важно, со своими требованиями не только к способностям, но и к навыкам и знаниям. Критерий такой: если появилась структура, или уровни управления ("топ-менеджмент", "средний", "линейный") - все, одних только способностей уже не хватит, придется технологизировать управление. А технологии - это профессия.

ЛЮДИ - ЭТО РЕСУРС

Менеджер - это человек, который управляет ресурсами. Любыми. Время, деньги, люди, информация...

Относительно коммуникативного уровня менеджмента, который не требует профессионализма в формальном понимании, может быть, ключевым, дифференцирующим понятием будет "команда". Вот 15 человек, во главе с руководителем, между ними достаточно неформальные отношения... Грузчик может в случае необходимости встать за прилавок и заменить продавца, продавец - помочь разгрузить уж очень большую партию товара, а директор встанет за прилавок, когда "сезон" и продавец не успевает... Это - коммуникативный уровень менеджмента. Он применим до тех пор, пока люди в команде почти стопроцентно взаимозаменяемы. В формализованной организационной структуре продавец не пойдет грузить - с какой стати? На то в компании существует такая должность, "грузчик" называется! Пока люди делают общее дело "всем гуртом", и никто не спрашивает "а почему я!?" - одно. А когда надо уже разбираться, что же это такое - "общее дело", и кто именно какой вклад в него вносит (начинается дифференцирование внутри команды) - другое. В случае "общего дела" вся команда - это единое целое, и люди еще не есть "ресурс".

Менеджмент начинается тогда, когда люди рассматриваются, как ресурс. У собственника есть цель. Достигнув этой цели, он победу со всеми делить не будет. Потому что люди здесь используются как ресурс, как одно из средств достижения цели. В "команде" отношения важнее. Именно неформальные отношения между людьми мешают ресурсному подходу.

Еще пример. Если несколько - хоть пятьдесят! - сотрудников делают примерно одинаковую работу, сидя в одной комнате (выписывают счета-фактуры, например), один руководитель в принципе может с ними "справиться". Потому что 50 человек в данной ситуации - это один ресурс.

В небольшом, скажем, мебельном салоне представлены разные ресурсы. Ресурс "грузчик" и ресурс "товаровед"... Менеджер (руководитель) с грузчиком решает одни вопросы (и одними методами), с товароведом - другие (и другими методами). Ресурсов несколько. Управлять разными ресурсами уже надо учиться...

Я ВСЕ ЗНАЮ САМ

Консультант - это профессиональный внешний наблюдатель. Первая его задача в том, чтобы "грамотно" увидеть проблемы организации (они не всегда бывают достаточно очевидны). Вторая задача - донести увиденное до руководителя. В идеале этим функции консультанта исчерпываются. Но редко бывает так, чтобы, даже "все поняв", менеджер сам легко справился с обнаруженными проблемами. Как правило, требуется некое сопровождение в процессе совершения запланированных изменений. Не руководить, а присутствовать при процессе руководства. Быть неким советником...

Соответственно, консалтинг "в широком смысле" нужен всем и всегда. Извне всегда видно то, чего не увидишь изнутри. Другое дело, что можно не пользоваться услугами специалиста, который берет за свои советы деньги. Приятель, коллега, уважаемый тобою человек, который пришел к тебе в офис, посмотрел, как у тебя все устроено и сказал: посмотри-ка, что у тебя тут происходит... Человек, не заинтересованный в каких-то конкретных обстоятельствах работы в твоей организации так, как заинтересованы твои подчиненные (отпуск в нужное время, красивая мебель, хорошее отношение начальника...).

"Я не знаю, что именно у меня плохо - но знаю: что-то обязательно плохо. Потому что не бывает все хорошо". Это - идеальный "ход мыслей". Как здоровье можно "улучшать" бесконечно, даже если ничего и не болит (тренажерный зал, витамины и т.д.), так и "качеству" организации конца нет. А вообще консалтинг нужен тому руководителю, которому нужна обратная связь. Который достаточно открыт и внутренне организован так, что может эту обратную связь услышать и оценить по достоинству. Тот, кто не считает для себя полезной обратную связь, кого не интересует, что там себе думают окружающие - никогда не обратится к консультантам.

Еще для приглашения консультанта нужно время, деньги и свободное место в голове. Начинающей фирме, бьющейся за выживание и тратящей на эту борьбу все свои ресурсы, не до консалтинга...

ОТКРЫТИЯ

Все плохие! Во многих случаях в голове руководителя гнездится мысль, что его сотрудники плохо, некачественно, неэффективно работают. При том, что (а иногда именно потому, что) чисто по-человечески он их любит, он о них заботится... С нашей помощью выясняется, что можно и хорошие отношения сохранить, и результатов добиться.

Когда мы говорим, что человек - это ресурс, у многих руководителей наступает "гуманистический шок". Как?! Человек - это субъект бытия, это центр Вселенной! Верно, но не в организации, не для управления. В организации человек - это материал, предназначенный для решения проблем организации, для достижения результатов. Безусловно, о качестве материала нужно заботиться. Руководители же часто принимают имеющийся в их распоряжении персонал, как некую данность, крест, бремя... Есть, конечно, талантливые, любимые... но ведь если в подразделении работает больше трех сотрудников, то общий уровень подразделения заведомо средний. Можно найти три "звезды", но укомплектовать штат исключительно "звездами" невозможно... И не надо думать при этом, что сотрудники плохие и "как мне не везет". Понимая ситуацию, можно начать снизу - "вытеснять" худших, заменять их более качественными (хотя и не "звездами") постепенно повышая общий уровень персонала.

Я все продумал. Бывает, что менеджер до нашего прихода уверен, что регулярный менеджмент в его организации весьма развит: технологии осмыслены, разработаны, расписаны... Выясняется, что ему нравится процесс создания технологий, а сами эти разработанные правила, системы и регламенты носят исключительно виртуальный характер. В одном случае, проблема была сформулирована так: не все сотрудники вносят равный вклад в командную работу, отношения в команде не столь хороши, как бы хотелось, дискомфорт в общении с несколькими ближайшими помощниками... А на самом деле, некоторых из этих "ближайших" еще вчера надо было уволить, или отстранить от себя и от руководства компанией! Открытия иногда делаются в сфере отношений и восприятия окружающих людей...

Начальник имеет право. Еще клиенты узнают, что нет плохих и хороших стилей, "моделей" руководства, а есть разные. То есть: не хочется руководить так - руководи по-другому. Скажем, руководитель - авторитарный человек, жесткий. Но он "точно знает", что надо быть демократом, рубахой-парнем. Ему это кто-то объяснил - может, психологи, может, мама в детстве… На самом деле ему весь этот либерализм - хуже горькой редьки, не умеет он так, и неприятно ему... Объясняем: не слушай никого, поступай так, как тебе удобно! Можешь вообще "иметь всех в виду", не обращать внимания на подчиненных... Кстати, на самом деле авторитарное управление приносит лучшие результаты, чем демократическое. Если же ты - действительно либерал, "человек команды", то наоборот, не строй из себя жесткого технологичного администратора. И эффективность твоя будет высока! Важнейшая обязанность руководителя - создать комфортные условия для себя.

ЗАДАЧКИ...

Как оптимизировать процесс?

(Основано на реальной ситуации.) Склад. Есть начальник, диспетчер, кладовщики и грузчики. От менеджеров по продажам (сотрудники Отдела продаж, подчиненные соответствующему менеджеру) к диспетчеру стекаются заявки. Он - по мере получения - формирует план отправок, планирует работу кладовщика и грузчиков. Заявки поступают в разное время - например, важная заявка от VIP-клиента может поступить в конце дня. То что было на складе, уже распределено между другими клиентами; более того, им уже сообщено о факте и времени доставки. На складе, естественно, никогда не бывает именно столько, товара, сколько нужно, чтобы выполнить все заявки... Процесс отгрузки: товарные партии формируются по мере поступления заявок, три заявки по 3 тонны - и машина уезжает на тонну недогруженной. Потому что следующая партия весит 2 тонны, а машина 10-тонная....

Разъяренные клиенты по поводу возникающих проблем обращаются к диспетчеру, который вообще-то ни за что не отвечает: он - технический работник. Однако он - единственный, кто владеет полным объемом информации. Он становится "контактной зоной", да еще в самом ответственном звене взаимоотношений с клиентами. При этом, искусству ведения переговоров и обработки жалоб его никто не учил, да и вообще он не для того нанимался на эту должность...

У менеджера по продажам, который знает своих клиентов, что называется, "в лицо и по имени", и должен бы заниматься решением их проблем - нет ресурса в виде информации от диспетчера. У диспетчера, впрочем, тоже отсутствует ресурс в виде информации о степени важности клиентов и, соответственно, заявок. А автопарк вообще не принадлежит компании, он арендованный.

Это небольшая иллюстрация к вопросу - что такое бизнес-процесс и что такое менеджмент. Вопрос: как правильно распределить ресурсы так, чтобы этот самый процесс был логичен, экономичен, ориентирован на клиента и чтобы всегда было с кого реально спросить за неувязки...




Главная Публикации Цикл статей в журнале "Современный интерьер - Новосибирск" Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009