О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004
Публикация №2: номер от февраля-марта 2004
Публикация №3: номер от мая-июня 2004
Публикация №4: июль-август 2004
Публикация №5: сентябрь-октябрь 2004
Публикация №6: ноябрь-декабрь 2004

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Публикация №2: номер от февраля-марта 2004

Мы продолжаем обсуждение вопросов, связанных с управлением современным предприятием. Лев Миникес и Валентина Ковач, профессиональные консультанты по управлению, ведущие рубрики "О людях", предлагают разговор на тему

РАЗНЫЕ ПРОФЕССИИ

Предприниматель или менеджер? Желательно, чтобы хозяин и "первое лицо" (генеральный менеджер) организации были разные люди. Хотя бы начиная с некого уровня развития, масштаба бизнеса (для небольшого или даже среднего бизнеса, может, и к лучшему, когда руководитель одновременно является хозяином). Впрочем, дело даже не в размерах, а в том, что "предприниматель" и "менеджер" - это разные профессии. У них разные цели, разные критерии эффективности; соответственно, и способности, необходимые профессиональному предпринимателю и профессиональному менеджеру, тоже разные. Если в человеке объединяются способности к двум этим видам деятельности - хорошо; но все-таки это особые случаи. Трудно быть одновременно хорошим пианистом и талантливым композитором. Бывает, но редко...

Хозяин, то есть предприниматель, должен хорошо уметь зарабатывать деньги. Его работа - придумывать и реализовывать способы накопления ресурсов.

Успешный менеджер хорошо управляет ресурсами. Для него важно, сколько можно было заработать сегодня, имея в своем распоряжении тот миллион, который был передан ему предпринимателем. То есть, менеджер - это тот, с кого предприниматель должен спрашивать КПД переданного ему в управление ресурса. "Я тебе этот ресурс делегировал - будь любезен, выжми из него весь имеющийся потенциал. Добейся предельного КПД накопленного мною ресурса!"

Все остальное - это зарплата! Как очень точно выразился маркетолог, преподававший в нашей Школе менеджмента, деньги всего за три вещи платят: за связи, за эксклюзивные способности и за риск. Все остальное - это зарплата. С этой точки зрения, предпринимательство - это прежде всего готовность и способность к риску: предприниматель должен хотеть, уметь и быть способным рисковать. Для чего человеку деньги? Чтобы покушать, одеться и оплатить другие свои текущие расходы - или вложить их в дело, с тем чтобы заработать еще денег? Собственно, в этом и заключается вся разница между предпринимателями и всем остальным населением земного шара. При инвестировании шансы выиграть - пятьдесят на пятьдесят. Никто никогда не знает заранее (каким бы гениальным ни был), что его инвестиция окажется успешной. "Выживает", в финансовом смысле, примерно 50 процентов от общего числа рискующих, главным образом потому, что им везет... Плюс, конечно, талант, изобретательность, интуиция и т.п.

У остальных просто отсутствует способность рисковать. Никакой трагедии в этом нет; люди живут спокойно, не рискуя, наращивают свое благосостояние медленно, зато нервы целы.

Интеллект - не главное. А ключевая способность менеджера - это структурирование. Создание моделей (структурное мышление) и видение того, как эти модели (структуры) работают (структурное восприятие).

Структура (модель) - это значимые аспекты ситуации и взаимоотношения (взаимосвязи) между ними. "Какие люди у меня есть? Что они могут дать? Как они взаимодействуют между собой? Какие материальные ресурсы в моем распоряжении? Как правильно распорядиться деньгами?.." Всем этим менеджер должен уметь управлять, знать соответствующие процедуры, процессы, технологии. Проще говоря, обладать интеллектом. Поскольку способность к структурированию - это и есть интеллект.

А для предпринимателя (просим прощения) интеллект - не главное. Главное - способность рискнуть.

Что определяет профессиональную успешность на любой должности?
Три фактора: способности, навыки, знания.

О змеях. Организация не есть нечто отдельное от ее руководителя; менеджер сам - составляющая той структуры, которой он управляет. Выражаясь философски, он одновременно и субъект, и объект управления. Кажется, у древних алхимиков был такой символ: змея, кусающая себя за хвост. Это про менеджеров. Более того, организация есть проекция внутреннего устройства менеджера, его разума, чувств, мотивов, талантов... И вот этой проекцией он должен управлять.

Напрашивается сакраментальный вывод: чтобы успешно управлять "проекцией", нужно научиться управлять собой. Мы с такой постановкой вопроса не согласны; с нашей точки зрения, она излишне психологизирована. Это точка зрения, настойчиво пропагандируемая психологами - что человек может и должен "управлять собой", чтобы быть более гармоничным, сбалансированным... На практике это чаще всего означает вранье (извините): думаю одно (например, что сотрудник некомпетентен или не удовлетворяет моим этическим нормам) - говорю другое; чувствую одно (например, раздражение или гнев) - вести себя пытаюсь по-другому. Бывает и наоборот: чувствую, что не готов принять и реализовать жесткое, однозначное решение - а строю из себя волевого и решительного лидера.

Наше мнение: если вы мягкий и либеральный - значит, нечего притворяться. Если вы жесткий и авторитарный - се ля ви. И не нужно пытаться изменять себя, "делать себя лучше". Какие метаморфозы вам по жизни суждены - такие и произойдут, причем чаще всего безо всякого вашего сознательного участия. Если же, как бывает чаще всего, никакие не суждены - значит, будь таким, каков есть, и слава Богу! (И кто, кстати, сказал, что это плохо?) Не может человек "управлять собой". А вот хорошо изучить себя - может. "Поговорить" с собой; расспросить и ответить. Честно. Впрочем, в одиночку подобную процедуру провести невозможно. Нужна, говоря по-научному, "референтная группа" - круг уважаемых вами людей, которые и спросят, и проверят точность и честность ответов. А потом можно попробовать привести свой "Я-образ" в большее соответствие с тем, что видят эти "уважаемые люди". Это и будет то, что называется "адекватная самооценка", или самопонимание.

А после этого создавайте вокруг себя, в руководимой вами организации, ситуацию, соответствующую тому, что вы про себя знаеете. То есть, управлять надо все-таки организацией, а не собой - в том смысле, чтобы приспособить ее к себе. А не себя ломать и приспосабливать под кем-то установленные "правила инновационного менеджмента", или "регулярного", или еще какого-нибудь.

Начинается такое приспособление с миссии. Миссия - это перечень фундаментальных, основополагающих ориентиров, которым компания следует в основных аспектах своей деятельности. Это определение рынка, на котором компания работает, и ее "целевой группы"; выбор вида деятельности, которой она занимается на этом рынке, и продукта, который она поставляет; основополагающие ключевые ориентиры в кадровой, технологической, финансовой политике; стратегия взаимоотношений с клиентами, партнерами и конкурентами.

Но первая строка миссии, первый ее абзац - это фундаментальный смысл существования организации. И если миссия реальная, а не показушная, то этот самый первый абзац - это личная профессиональная миссия ее руководителя. То есть, если и не смысл его жизни, то по крайней мере смысл пребывания на этом посту: почему и зачем он здесь находится и занимает эту должность? Поэтому вопрос, с которого начинается миссия компании - этого вопрос руководителя к самому себе: "Чего я на самом деле хочу? Вообще, "по жизни", и как первое лицо этой компании - в частности?"

Зарабатываем деньги! Неправда, это критерий успешности бизнеса, но никак не его движущая сила. За деньги вообще редко кто работает, особенно в России. Люди работают за интерес. Надо понимать, что стандартный ответ - "работаю ради денег" - почти всегда является ложью. Простая логика: где "крутятся" серьезные деньги? В политике, в природных ресурсах, в криминале. Но почему-то не все идут в политику, в ресурсы и в криминал. Кто-то начинает шить или продавать обувь, кто-то - издавать газеты и журналы, кто-то - торговать краской и стройматериалами. Что, это самые прибыльные бизнесы?! Чем бы кто-либо ни занимался, занимается он этим главным образом потому, что ему это нравится. А если это еще и прибыль приносит... Ни риск, ни способности, ни даже связи не имеют отношения к выбору конкретного вида деятельности. Вопрос "зачем я этим занимаюсь?" имеет прямое отношение не к тому, "сколько я хочу зарабатывать", а к тому, "насколько меня это устраивает с точки зрения моего ведущего мотива". Что дает мне наибольшее удовольствие в жизни, и ради чего я вообще горбачусь? Окруженный нашим печальным рынком труда с его специфическими особенностями...

Вот с чего начинается миссия. Когда есть ответ на вопрос "зачем я это делаю?", многое становится гораздо понятнее.

Обеспечиваем вечность. Мы обычно просим руководителя написать сочинение на тему "Я и мой бизнес". Иногда сами пишем и ему показываем - правильно или неправильно "угадали".

Яркий пример. Две компании, занимающиеся одной и той же деятельностью. В сочинении одного руководителя чуть не в каждом предложении звучат слова "комфорт", "качество", "удобство", "удовольствие". И магазины - в центре города, большие торговые залы, прекрасно оснащенные как с точки зрения условий труда персонала, так и комфорта покупателей... Потому что ведущий мотив, жизненная позиция лидера реализуется во всех аспектах деятельности организации. Конечно, возникают и свои проблемы: некоторые сотрудники держатся за свои рабочие места "до последнего", даже когда начинают получать очень маленькую зарплату. Дело в том, что мы обычно предлагаем систему оплаты труда, увязанную с результативностью: кто меньше дает организации - меньше получает. В итоге там у нескольких продавцов зарплаты стали ниже рыночных, целенаправленно - чтобы "выдавить" их из компании. Проходит время - у руководства претензия: "Не работает ваша система! Вот, три девицы в одном из магазинов никак не увольняются!" Выяснилось, что зарабатывают у этих девиц папы да мужья, а они здесь рабочий день проводят потому, что комфортно и удобно.

Вторая организация. Рынок тот же, по ассортименту пересечение - процентов восемьдесят. Но совершенно другие магазины, совершенно другая целевая группа, другая рекламная стратегия. Потому, что ценностные слова другие: "экономия" и "семья". Бизнес рассчитан на людей с уровнем дохода средним и ниже среднего, причем активно "продвигаются" семейные покупки - и жене, и мужу, и детям, и желательно одновременно. Магазинчики маленькие, накладных минимум, расположены в микрорайонах, чтобы далеко не ездить. Потому что если человек мыслит в терминах экономии, то он экономит во всем! Он и на риске сэкономит, рисковать ни за что не станет - поэтому ему нужен ассортимент более узкий, зато "беспроигрышный", никаких изысков... Позиционирование разное, потому что разные внутренние ориентиры у лидеров.

Да достаточно взглянуть на их офисы, и все понятно становится. В первой мебель заказана и привезена из Германии: в Новосибирске не нашлось того, что нужно. Качество и комфорт - начиная с руководства и заканчивая уборщицей в магазине... Во второй - весь аппарат управления в трех маленьких комнатах, и мебель куплена в ближайшем мебельном магазине. Честно названные ценностные ориентиры проявятся на каждом шагу, в каждой мелочи...

Ну вот, продумали миссию - дальше надо заниматься людьми. Простой закон: надо подбирать тех и только тех людей, которые тебе симпатичны. Если человек не нравится, не соответствует твоим представлениям - не надо нанимать его на работу. Невзирая на его какие-нибудь особенные способности. Не помогут способности, если человек чужой для данной компании, не соответствует представлениям лидера о том, "для чего мы здесь собрались". Скоре всего, такой человек просто не сможет здесь долго работать. Конечно, если это миссия такая - культ способностей, культ результата, лидер по своей внутренней специфике "достижитель" и победитель, всегда первый - тогда, разумеется, и нанимать нужно людей, с которыми - "вперед, к высшим достижениям"!

А если "комфорт, качество и удобство", то идеологию не надо предавать даже ради талантов. Идея - это тот ингредиент, который обеспечивает вечность бизнеса; а последовательное проведение в жизнь основополагающих ценностных установок - непременное условие его успешности.

Мы ищем друг друга. Безусловно, есть такое важное ограничение в кадровой политике - в частности, при отборе и найме персонала, - как уровень и качество рынка труда. Что делать, если на этом самом рынке просто нет таких людей, которые вам необходимы?! Серьезная, большая проблема. И все-таки: "Ни одна компания не может развиваться быстрее, чем развивается ее способность нанимать нужных компании людей". Пока не нанят нужный человек, соответствующие обязанности не будут хорошо исполняться; с этим придется смириться - и упорно продолжать искать этого нужного человека! И обязательно задать себе вопрос: а действительно ли на рынке труда нет такого человека? Или не хочется посмотреть правде в глаза? "Комфорт" - а кажется, что нужны "победители". Думается, что нужен супербухгалтер - звезда, а на самом деле нужен преданный человек, который и на риск будет готов ради шефа! А "звезда", скорее всего, будет в целом лояльна, но своими интересами вряд ли пожертвует...

Страх оказаться без персонала не должен мешать постепенной (но и как можно более быстрой) замене тех, кто не устраивает, на тех, с кем вы можете жить "душа в душу". Первая задача руководителя - создать себе комфортные условия для работы. Чтобы приятно было идти на работу, видеть лица своих подчиненных, общаться с ними. Хорошо себя чувствовать в своем управленческом процессе.

Кроме того, если лидер заинтересован в этих людях, как правило, это означает, что его корпоративная культура для них привлекательна. Они приходят и видят: да, те, кто здесь работает, похожи на меня. И я именно так хотел бы работать, здесь мое место. Люди, которые уже могут обеспечить себе разумный уровень жизни, дальше мотивируются не деньгами! Они ищут место, где будут чувствовать себя адекватно... Вы выбираете их, они - вас. Это взаимосвязанные вещи.

При этом сначала создается модель - структура организации, а потом уже подготовленные ячейки заполняются людьми. То есть, люди ищутся под должности, а не наоборот. Наоборот можно только пока бизнес маленький и уровень менеджмента - коммуникативный.

А когда кадровый вопрос решен - все остальное просто. Недаром у японцев второй по иерархии сотрудник - это директор по персоналу, а не финансовый директор, как в Европе и у нас.

"Менеджер по персоналу": этический парадокс. Он заложен в самом названии. "Менеджер" - это человек, владеющий ресурсом и управляющий им. Так что, менеджер персонала управляет персоналом? Или своим персоналом все-таки управляют руководители, каждый - на своем уровне? Для нас очевидно, что менеджер персонала ничем не управляет; это просто терминологическая ошибка. Он в организации играет роль внутреннего консультанта по кадровой политике, и при этом может нести оперативную ответственность за несколько очень узких сфер деятельности - скажем, за постановку системы внутрифирменного обучения, или за процедуру сбора и анализа обратной связи. Подчиненных же должны себе набирать те должностные лица, которые затем будут ими руководить; и систему мотивации должны разрабатывать те, кто будет ее реализовывать - руководители организации.

А этическая проблема в том, что люди, занимающие эту должность (особенно если "из психологов"), очень часто действительно пытаются руководить персоналом! Начинают разрабатывать и осуществлять кадровую политику (на свое усмотрение, а не на уровне рекомендаций руководству); вмешиваются в управление, выступают в роли посредников, "буфера" между руководством и персоналом - или даже пытаются напрямую отдавать и тем, и другим распоряжения. А руководители сами не всегда хорошо понимают, что же это за должность такая - "менеджер персонала", и не пресекают вовремя эти попытки, даже поощряют их; спохватываются, когда кашу уже расхлебывать надо.

Проблема в чем: очень часто руководитель не доверяет своим подчиненным менеджерам самостоятельно отбирать себе персонал. Либо менеджеры не совсем те... либо те, но еще не научились... либо иная причина; а сфера уж больно тонкая, значимая, действительно слишком многое от кадров зависит. Выход: не доверяешь - участвуй в процедуре отбора, но, как минимум, не навязывай своему менеджеру тех, с кем он не хочет работать. Пока не нанял на все подчиненные должности людей, которые в состоянии справиться с должностной инструкцией во всем ее объеме. Но если уж такой человек нанят, если ему доверяют - пусть он уже сам управляет своим ресурсом, в том числе и нанимает себе подчиненных. Потому что люди - это главный ресурс любого руководителя; и если у него нет таких людей, какие ему нужны, то что вы можете с него спрашивать?

"Инструкция к стиральной машине". Так мы метафорически называем бизнес-процесс, технологическую цепочку организации. Бизнес-процесс - сфера сугубо профессиональная; в технологиях ни одной из тех организаций, с которыми мы работали, мы досконально не разбираемся (да и разобраться не можем: профессия другая). Поэтому бизнес-процессы в действительности описывают сами сотрудники этих организаций, главным образом - менеджеры. Мы же смотрим, где лишние бизнес-действия, а где их, наоборот недостает; где дублирование, а где на одну должность возложено слишком много функций; где отсутствует необходимый контроль, а где он излишний. В некоторых случаях бизнес-процесс недостаточно экономичен, тратится неоправданно много времени и ресурсов. Где-то просто недостает логики, здравого смысла; и дело не в том, что бизнес-процесс возглавляют неразумные люди - просто у них взгляд "замылен", они погружены в собственную технологию и изнутри не замечают возможностей для оптимизации. Так что результаты наших "вмешательств" бывают достаточно впечатляющими.

Свежий пример. В организации несколько подразделений, увязанных единой концепцией, но каждое из них предоставляет свой набор услуг. Покупатели приходят в одно подразделение за такой-то услугой или в другое - за другой. Вы хотите, чтобы компания была единым целым, чтобы как можно больше клиентов пользовалось услугами всех (или многих) подразделений одновременно? Переделайте бизнес-процесс, создайте единую "точку входа" для покупателей, посадите в едином выставочным зале диспетчера с единым прайс-листом... Пусть человек приходит и сразу ориентируется в рамках компании в целом. Диспетчер направит к нужному специалисту (а лучше вызовет его из отдела - вот зона предварительных переговоров)... Разберутся. Централизуйте логистику, закрепите за каждым VIP-клиентом ответственного менеджера отдела продаж. Клиенту удобно? Удобно. Компания ориентирована на рынок, на покупателей? Ориентирована. А то отделы начинают конкурировать между собой, хуже того - "торгуют" друг с другом клиентами, каждый начинает ощущать себя отдельным субъектом рынка. Чуть ли не свой логист в каждом отделе. Денег у компании на все не хватает, каждый начинает кроить и выкраивать - прямо субъекты федерации... С одной компанией-поставщиком работает по несколько человек, потому что каждый отдел борется за свой кусок и отправляет к поставщику своего представителя.

Бывает наоборот. Например, в консалтинговой компании, где оказываются высокопрофессиональные, высокоинтеллектуальные услуги.

Клиентов консультируют юристы, экономисты, специалисты по управлению... Никакой менеджер по продажам не сможет равно компетентно говорить с клиентом обо всех этих сложных профессиональных вопросах. В этом случае надо все "подробить". Никто лучше самих этих специалистов свою услугу не продаст. Пусть они сами и работают с клиентами, даже сами их ищут - в консалтинге ведь все работает на личных контактах, связях, персональных рекомендациях. А завязать фирму воедино можно через регулярно собираемый совещательный орган: кто каждому клиенту чем может помочь.

То есть бизнес-процесс строится в зависимости от специфики бизнеса. И "печка", от которой танцуют, - опять-таки то, для чего ты существуешь на рынке. Чтобы это соответствовало и тому, с кем ты работаешь, и тому, на кого работаешь, и что при этом продаешь, и где продаешь, и как продаешь, как работает твоя технология...

ОТКРЫТИЯ

Закрываем прибыльное предприятие. У компании должны существовать критерии эффективности. И они должны быть материальными. Считать величину прибыли показателем эффективности - неправильно, потому что обязательно должен быть знаменатель... То есть, прибыль в расчете на что? Есть, например, возврат на инвестиции: за какое время и сколько возвращается рублей (копеек) в расчете на каждый вложенный рубль (копейку)?

Начните считать. Может выясниться, что один из проектов нужно закрывать (который до сих пор считался эффективным), потому что он не просто не удовлетворяет требованиям эффективности с учетом "знаменателя", а, скорее всего, никогда и не будет удовлетворять... Открытие: можно заработать пятьдесят, вложив пятьсот. А можно заработать те же пятьдесят, вложив всего сто...

За что ругаем? Нужны критерии эффективности деятельности сотрудников, в том числе с точки зрения значимости допущенной ошибки. Нельзя с одинаковой силой "бить по голове" и за обыкновенный промах, и за стратегическое преступление. Пример: буквально в нашем присутствии коммерческий директор принимает решение направить жесткое претензионное письмо, чреватое потерей крупного поставщика. Принимает на свой страх и риск, не проинформировав даже первое лицо и финансового директора. Понятное дело, получает "головомойку" по полной программе. Но получает одинаково и за сам факт отправки этого письма, и за... формальные ошибки при его составлении (нет такой-то строки, такой-то подписи...).

Люди бывают разные. Скажем, руководитель - очень внутренне четкий, однозначный, организованный человек. Настолько организованный, что его удивляет разговор о необходимости инструкций для подчиненных, критериев, системы жесткого контроля... "А что, это действительно необходимо?!" Ему трудно принять тот факт, что его сотрудники могут быть устроены иначе, чем он сам.

Отвечаю не за все. Бизнес часто начинается с компании друзей, единомышленников. Когда-то было пятеро, и все отвечали за все. А сейчас пятьсот. Время идет. Сужается сфера властных полномочий. И один из высшего руководства, из тех, первых, начинает интриговать - даже не особо задумываясь, что же он делает. Пытается удержать в непосредственной зависимости от себя те структуры и тех людей, которые теперь подчинены другим руководителям. Стремится участвовать в принятии всех без исключения решений и всячески замыкать на себя информацию. Нет повести печальнее на свете...




Главная Публикации Цикл статей в журнале "Современный интерьер - Новосибирск" Публикация №2: номер от февраля-марта 2004

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009