О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004
Публикация №2: номер от февраля-марта 2004
Публикация №3: номер от мая-июня 2004
Публикация №4: июль-август 2004
Публикация №5: сентябрь-октябрь 2004
Публикация №6: ноябрь-декабрь 2004

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Публикация №3: номер от мая-июня 2004

Валентина Ковач и Лев Миникес, консультанты по управлению, рассказывают, как мы...

РАБОТАЕМ В БОЕВОЙ ОБСТАНОВКЕ

Сколь-нибудь исчерпывающего и непротиворечивого определения стратегии, к сожалению, не существует. Никому ещё не удалось предложить чёткие и однозначные определения стратегического и оперативного управления - ни, так сказать, классикам, ни современникам. Нам в работе удобно придерживаться таких: стратегическое управление - это процесс создания и изменения правил. Сначала мы осознаем, осмысляем, формулируем правила, проверяем их на соответствие нашим намерениям и системе ценностей, на адекватность нашим бизнес-целям: что продаю, как мне в связи с этим позиционироваться, сколько этого нужно, что делают конкуренты, как мне от них дистанцироваться… Каких поставщиков выбрать, и почему именно этих? Кадровая политика - какие люди должны всем этим заниматься? И только после того, как я все это продумал - я набираю соответствующий персонал, создаю складские запасы, запускаю рекламу и т.д., и т.п.

Тогда оперативное управление - это работа по правилам… если они есть. Этимология сама за себя говорит: ПРАВила... ПРАВильное уПРАВление. То есть, оперативное управление - это решения и действия, направленные на поддержание работоспособности организации или ее сегмента. Это мероприятия, имеющие своей целью получение повседневных - ежедневных, еженедельных, ежемесячных и т.д. - результатов, в условиях уже "запущенного", функционирующего бизнес-процесса.

Определения авторские, на исчерпывающую полноту не претендующие. Нравятся они нам потому, что помогают в работе; ну и, конечно, потому, что мы их сами его придумали. Но если принять наши определения хотя бы на время, необходимое для чтения этой статьи, то мы получаем два принципиально разных формата оперативного управления - в зависимости от того, в какой мере в данной организации решены вопросы стратегии. Если стратегический менеджмент функционирует, то есть принимаются и претворяются в жизнь стратегические решения, формулируются правила и задаются нормы, которые работают не только на бумаге - им действительно следуют, они на самом деле определяют ситуацию в компании - в этом случае оперативное управление "включается" в двух ситуациях. Первая - когда возникает творческая задача. То есть, нужно сделать выбор между двумя вариантами, равными с точки зрения стратегии.

Например, стратегически определили, что наша целевая группа (одежда) - это на самом деле две группы: молодежь (до 30) и люди зрелые, но склонные к демократичному стилю. Теперь открываем новую торговую точку в спальном районе. Правило говорит: открывайте для обеих групп одновременно! Остается решить, как это сделать? Как извернуться, чтобы для обеих групп были привлекательны имидж, дизайн, оформление, обслуживание - словом, субкультура этого магазина? Как организовать пространство? Поделить магазин на два зала? Один зал, но два прилавка? Сделать два отдельных входа? Важно, что любое из этих решений вписывается в существующую стратегию. Возникает оперативный, творческий момент.

Такое "оперативное творчество" начинается в условиях, когда применение стратегического правила не диктует какого-то конкретного, определённого поведения. Никакие правила никогда не охватят и не предусмотрят все варианты, все случаи жизни; правила не диктуют однозначного выбора. "Правила мы знаем; теперь, как их применить в данной конкретной ситуации?" То есть, стратегия позволяет выбирать, и любой вариант будет правильным постольку, поскольку он этой стратегии удовлетворяет.

Еще пример. Скажем, у нас есть вполне определенная кадровая стратегия: нанимаем инициативных профессионалов, но при этом надёжных, лояльных, людей - или, наоборот, исполнителей, которые будут делать, что им велят. И всяких таких определений - десятки.

Приходят люди, и одна часть набирает баллы по одной группе признаков, другая - по другой. Один безупречно честен, другой вроде как тоже сильно не врет... При этом второй - сильный профи с высоким творческим потенциалом... а первый уж больно хорош в качестве опоры и надежды! Кого брать - профессионала, который может через полгода-год начать смотреть в лес, или обыкновенного-честного? А в системе ценностей, на которую ориентируется организация в найме, нужны и те и другие. Хочется иметь и сильных, и лояльных. Это редко совместимые вещи, не правда ли? И правила-то прописаны, и процедура отбора, определены критерии, придуманы опросники, тесты... Но! Когда в реальной ситуации (выбор между двумя кандидатами) нужно принять решение - это будет оперативное, творческое решение. И так всегда, если есть выбор между двумя равновозможными, оправданными с точки зрения стратегии вариантами.

Второй вариант оперативного формата - это новая для компании ситуация. Правила рождаются, а не придумываются; нельзя заранее "придумать" правила на все случаи жизни. Иногда нужно быстро отреагировать на новую информацию или неожиданно возникшие обстоятельства. Например, у компании появились свободные средства, когда этого никто не ожидал... Такое бывает. Что с ними делать? Сдается интересное помещение - не переехать ли нам? Не обновить ли оборудование? Не сменить ли интерьер (мы давно хотели)?.. Приходится принимать оперативное решение, а уже потом осмыслять - это действительно была исключительная, из ряда вон выходящая ситуация, или она может (и будет) повторяться? Придется ли нам и в будущем сталкиваться с чем-то похожим? Если придётся - значит, надо "подняться" на стратегический уровень и сформулировать очередное правило; например, процедуру принятия решений по инвестированию (расходованию) свободных средств. Или что-то подобное.

Или бизнес-процесс - цепочка действий, которые повторяются изо дня в день, приводя к желательному для нас результату. Очень важно формализовать эти процессы, снабдить эту цепочку (в конце которой долгожданная прибыль) человеческими ресурсами, современными технологиями. И - обязательно и постоянно - контроль за бизнес-процессом, за людьми. Это оперативный уровень. Но если новые технологии потребуют радикального изменения бизнес-процесса - то есть правил, по которым идёт работа - это будет уже стратегический уровень. Новый станок - одно; а новая линия, которая позволяет решать принципиально иные задачи - меняет бизнес-процесс.

То есть, стратегия - это когда руководители бизнеса сами себе задают условия, как бы помещают себя в систему. В таких организациях дополнительные усилия при принятии решений прилагают только в двух вышеописанных случаях.

Однако, все вышесказанное - о стратегически состоявшейся компании. Мы в своей работе чаще сталкиваемся с предприятиями "оперативного уровня", где осмысленная, внятная, тем более - формализованная, стратегия не представлена. В самом деле: для таких марок, как "Sela" или "Benetton" (впрочем, есть и наши "родные" структуры, у которых со стратегией всё в порядке), открытие очередной торговой точки - оперативная ситуация; а для "нормальной" среднестатистической компании это будет почти что форс-мажор, потому что нет ответов на стратегические вопросы... Открываемся наобум.

Тут надо понимать правильно: не существует организаций "без стратегии" - точно так же, как не существует организаций "без корпоративной культуры". Какая-то стратегия и какая-то корпоративная культура существуют всегда, постольку, поскольку существует организация. Если человек делает макароны, он и будет всегда делать их или что-то близкое; вряд ли он "переквалифицируется" на подшипники! Вопрос - как он будет их делать? Когда стратегия недоформулирована, недоосмыслена - и, следовательно, непоследовательна и противоречива - все управление становится оперативным. Каждая очередная задача решается так, словно никаких правил не существует. Или, например, существует такое правило: решать конкретные задачи на уровне конкретных личных отношений между руководителями в данный конкретный момент времени. Сегодня захотел начальник отдела продаж помочь начальнику отдела маркетинга - помог; назавтра обиделся - и уже не помог. Все знают, что в принципе можно прийти к шефу и "обыграть" любой свой поступок, потому что шеф сам не ощущает под собой никакой "стратегической платформы", и склонится к тому мнению, которое будет последним, или первым… Или всё равно никого не послушает, а сделает, как ему заблагорассудится - в зависимости от личностных особенностей шефа. Получается непрерывный оперативный режим, непрерывная "творческая ситуация", в которой единственным ориентиром является конкретный контекст данного момента времени. И решение одной и той же задачи может в разные моменты быть разным.

Получается, можно предложить ещё такие ориентиры для различения стратегического и оперативного менеджмента: Если руководитель принимает решение, чтобы благодаря этому решению его подчинённым проще стало работать - это стратегия; если, наоборот, исполнитель, принимая решение, знает, что если бы начальство ранее приняло те или иные меры, то ему, исполнителю, сейчас было бы проще - это оперативный уровень.

В бизнесе очень важно осознать свою стратегию и формализовать ее. Во-первых, потому, что "жить оперативно" накладнее. Если стратегический менеджмент не поставлен, компания несет ущерб по определению. Не-стратегичная компания всегда будет работать с более низким КПД. Потому что принять сегодня решение, противоречащее принятому вчера - означает обязательно нанести чему-нибудь ущерб. "Вчерашнее" решение не реализовано, мы не получили тех результатов, которые имелись в виду, ради которых всё затевалось; сегодня мы прервали начатую работу, двинулись в другом направлении. Допустим, "сегодняшнее" направление действительно лучше "вчерашнего"; всё равно мы потеряли драгоценное время: было бы лучше, если бы мы всё вовремя продумали и начали это делать уже вчера. При любом варианте мы реализуем лишь часть возможностей... или вообще ничего не реализуем.

А чего стоит деморализация коллектива, когда люди не знают правил, не понимают, чего от них хочет руководство? Чего стоит потеря производительности в связи с тем, что персонал не имеет возможности последовательно, изо дня в день работать на определенную, всем понятную цель? Сколько стоит потеря имиджа? Если, например, мы не определились с целевой группой, не знаем, кто наш клиент, мы не можем позиционироваться так, чтобы принять и правильно обслужить именно этого клиента. Клиент пришел вчера в одну компанию, сегодня - фактически в другую; вчера его обслуживали вот так, завтра придёт - его обслужат вот эдак... Гонимся за десятью зайцами - естественно, ловим ровно половину. Это - прямой материальный ущерб.

Теперь "человеческий фактор". Есть категория людей, которые комфортно чувствуют себя в "оперативном" контексте; другим удобнее работать в "стратегической" обстановке. Скорее всего, вторых больше. С другой стороны, может быть, низовым исполнителям лучше живётся "при беспорядке"? Всё зависит от индивидуальной мотивации. Чем более человек мотивирован внутренне, чем больше он хочет видеть полезный результат своей работы, тем лучше он трудится в условиях порядка. Люди, которые хотят работать - хотят порядка. Если же вся мотивация - "снаружи", и работа - не более чем средство для поддержания штанов, когда неважно, что делаешь, каков результат и кому этот результат нужен, то возможность безнаказанно бить баклуши - ближе к сердцу. Следовательно, руководителю, работающему в непрерывной оперативной, "приближенной к боевой", обстановке должно быть труднее нанять грамотный персонал.

Получается парадоксальная ситуация: с одной стороны, если есть правила - значит, есть и требования к людям, которые способны следовать этим правилам и удовлетворять требованиям. Таких людей в принципе немного, и найти их сложно. "Мне нужен продавец" или "мне нужен продавец, который..."? Разумеется, "просто продавца" найти проще! С другой стороны, как только руководитель дорастает до уровня, на котором ему нужны действительно эффективные сотрудники - ему некуда деваться, приходится вырабатывать стратегию. Эффективные сотрудники просто не станут работать там, где не оптимизированы условия труда, не определены правила, или где этим правилам не следуют. Настоящий профессионал первым делом спросит: "По каким правилам мне предлагают здесь работать?"

Можно привести бытовой пример. Вот две девушки-студентки. Они даже сами могут не осознавать, какие у них стратегии, но со стороны ясно видно: у одной - получить профессиональную подготовку, у другой - выйти замуж. Живут себе и живут, преследуя свои цели неосознанно. Но если они всё-таки осознают свои цели и начнут "стратегически планировать", все получится лучше - и у той, и у другой. Первая уже не будет сомневаться или раздумывать, пойти ли ей на вечеринку вместо занятий - будет ходить только на каникулах или только по выходным. Вторая будет тусоваться, как и раньше - но, может быть, в другом клубе, причём уже без подружек... Что уж тут говорить о бизнесе. Это уже не один человек, и даже не два.

Стратегические новшества - далеко не дешевое занятие; при этом, размер затрат соотносится с размером компании. При масштабных стратегических преобразованиях замена до 80% персонала считается нормой. Если компания не находится уже в состоянии кризиса, сильного спада, то любая стратегическая реорганизация приводит к временному снижению производительности. Вопрос сводится к тому, когда начнется ожидаемый подъем, и сколь крутым он будет. В итоге, расходы состоят из гонорара консультантов, затрат на внедрение их рекомендаций (это гораздо больше гонорара!) плюс потерь от снижения производительности в период внедрения.

А вообще чем ниже исходный уровень, тем ниже затраты. Легче всего, когда в компании совсем ничего не организовано, менеджмент допускает такие ляпы, что внедри пару-тройку ключевых инноваций - и эффективность сразу подскочит, без всяких предварительных спадов.




Главная Публикации Цикл статей в журнале "Современный интерьер - Новосибирск" Публикация №3: номер от мая-июня 2004

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009