О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004
Публикация №2: номер от февраля-марта 2004
Публикация №3: номер от мая-июня 2004
Публикация №4: июль-август 2004
Публикация №5: сентябрь-октябрь 2004
Публикация №6: ноябрь-декабрь 2004

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Публикация №4: июль-август 2004

Мы продолжаем обсуждение вопросов, связанных с управлением современным предприятием. Лев Миникес и Валентина Ковач, профессиональные консультанты по управлению, ведущие рубрики "О людях", предлагают разговор на тему

ЧТО РЕШАЮТ КАДРЫ?

Человек для руководителя организации - это способ, ресурс. Современное наименование "персонала" по-английски - "Human resource", человеческий ресурс. И он интересует нас постольку, поскольку этот ресурс может иметь больший или меньший КПД. Не конкретный человек, а результат функционирования этого человека на занимаемой им должности - вот что важно! "Какие люди у меня есть? Как они взаимодействуют между собой? Что они могут дать организации?"

Большую роль в "ресурсном" подходе играет осознание руководителем простой и вместе с тем важной истины. Организация - единый живой организм, в ней нет изолированных друг от друга органов и систем, которые можно было бы оптимизировать по отдельности. Поэтому, в частности, нам трудно понять, как можно, например, создавать эффективную систему оплаты труда, не разобравшись в организационной структуре - следовательно, не разработав долгосрочного плана? Как разработать процедуру отбора и найма персонала, не опираясь на качественные должностные инструкции? А как создать должностные инструкции, не оптимизировав бизнес-процессы? Или, какой смысл будет в процедуре отбора и найма, если нет осмысленной технологии введения в должность, а значит - внутрифирменного обучения?

Вы - наш новый сотрудник?

Кстати, процедура введения в должность для многих руководителей - новость. Часто новичок адаптируется в организации за счёт собственных усилий. Хорошо, если у него богатый "самодеятельный" опыт в этом смысле, а если нет? У недавнего студента - профессиональный диплом... но насколько теоретические построения его преподавателей соотносятся с повседневной жизнью? А новый сотрудник, пришедший из другой организации с "хвостом" под названием "А у нас это делалось так"? У него свои способы поведения, но они не свойственны новой организации и не приживутся. Часто этот процесс затягивается, иногда заканчиваясь увольнением. Изволь начинать все сначала...

Если освоена процедура введения в должность, компания меньше рискует потерять ценного сотрудника из-за каких-то мелочей. Реализация разная: для продавца процедура прописывается детально, по шагам, а для дизайнера или человека другой исключительно творческой профессии может потребоваться минимум технологий.

Важнее другое: чему именно новый "кадр" должен научиться, какие документы, правила освоить, какие продемонстрировать результаты? Это - корпоративная специфика. Продумано, как результат тестируется, какой применяется набор критериев. Учтен формат участия коллег, наставничество (сотрудник-наставник должен делать два дела одновременно - как изменится оплата его труда?). Когда наступит "час икс" и наставник сможет придет к начальнику, чтобы сказать, что "случай безнадежный"?

Не забыты также роль и место руководства в этом процессе. Грамотно подобранный персонал означает, что решены два вопроса: профессиональной, должностной пригодности новичка и его соответствия корпоративной культуре фирмы. Вновь нанимаемый человек должен плавно и разумно вписаться в культуру. Проще говоря, он должен устраивать своего непосредственного руководителя, потому что и корпоративная культура в целом, и каждая из существующих в организации "субкультур" определяются и формируются соответствующими руководителями. Именно руководитель отвечает за свою "команду", и формировать ее нужно так, чтобы потом не было мучительно больно…

Кадры видят все

Сотрудники весьма чувствительны к принятой в организации системе подбора и расстановки кадров. По особенностям системы отбора и найма (подробности не скроешь) подчиненные быстро распознают, из каких соображений исходит руководство в работе с кадрами. Кого берут, за что продвигают и почему увольняют? Какова степень жесткости отбора? Что говорят и обещают на интервью при приеме на работу? Наконец, что случается с теми, кто не сразу соглашается с принятой в организации моделью поведения?

Часто один и тот же квалифицированный специалист в разных фирмах производит очень разное впечатление. В чем дело? Очень просто: в разнице корпоративных культур. Неслучайно многие кандидаты при переходе на новую работу, наряду с другими вопросами, спрашивают о стиле управления, корпоративных ценностях и нормах и т.д. Можно услышать такие пожелания: "Я хотел бы работать в компании с западным стилем управления"; "Я настроен на работу в перспективной компании, где смогут реализоваться мой профессионализм и карьерные ожидания"; "Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость".

Минимальное требование к менеджменту в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию. Надо учитывать, что для нанимаемого сотрудника внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и "впитать" их в себя. Иначе...

"Двойки" и "пятерки"

Многие руководители разрабатывают систему оценки труда. И часто "забывают" заранее сообщить сотрудникам, как и за что он будет поощрен или наказан. "Пряники" и "кнуты", используемые в организации, должны быть известны и понятны каждому сотруднику, и новичкам в том числе!

...И потому, что поощрения и наказания, привязанные к определенным образцам поведения, дают понять, какие приоритеты и ценности, роли и поведение имеют значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

...И потому, что, когда люди не могут понять критериев оценки, они находятся в состоянии неопределенности. Повышается тревожность, выход из которой - неоправданная агрессия. Хуже - другая возможная реакция на неопределенность: неформальные "группировки", противодействующие внешнему врагу в лице начальника и его "любимчиков". И пошло: круговая порука, покрытие мелких грешков внутри группы, нелояльные высказывания и поступки. Все эти "страсти" являются следствием закрытости руководителя. Не бойтесь говорить людям правду - всю, а не кусочками...

Сколько вешать в граммах?

О системе стимулирования. При разработке системы оплаты труда для организации-клиента мы опираемся на так называемый факторный подход, или систему критериев. Во-первых, существует такое понятие - "стоимость должности". Чем более значима должность для достижения стратегических целей организации, чем сложнее обязанности, предписанные соответствующей должностной инструкцией, тем дороже эта должность "стоит". Именно должность, а не конкретный занимающий ее человек. Во-вторых, на этой должности можно работать хорошо - а можно плохо. Тут речь идет уже о конкретном человеке - но не о его достоинствах и недостатках, как таковых, а о результативности его труда. В итоге два сотрудника, работающие на одной и той же должности, могут (и должны!) получать разную зарплату - если работают по-разному. А люди всегда работают по-разному... или почти всегда. В результате в организации появляются "бедные" и "богатые", "любимчики" и аутсайдеры. И это хорошо, это правильно, так должно быть.

Только это должно прямо зависеть от того, какую должность человек занимает и как он на этой должности работает. То есть, платить нужно "за должность" и "за результат". В то время как многие организации "платят людям": заработок сотрудника устанавливается, исходя из субъективной оценки руководством этого конкретного человека. При этом к объективно измеренной результативности примешиваются субъективные представления о личности сотрудника, его человеческих "плюсах" и "минусах"; эмоциональные соображения: "обидится - не обидится", "давайте дадим ему еще один шанс"... Не надо оплачивать людей. Надо оплачивать работу и результат!

А вот когда, например, поздравляем сотрудника с днем рождения - тогда и думаем о его личных качествах и о безусловной ценности его человеческого существа. Подарки в день рождения - неважно, дома или на работе - человеку дарят за то, что он родился и живет на свете. То есть, день рождения - это "чисто человеческое", даже если празднуется в организации. А зарплата - "организационное", хотя и платится конкретным людям.

Работа над ошибками

Весьма распространено "психологизированное" понимание феномена "команды": группа сотрудников, в которой все совместимы, все друг к другу хорошо относятся. Ни в коем случае! Команда - это группа сотрудников, каждый из которых вносит предписанный ему должностной инструкцией вклад в общий результат. Другими словами, люди продуманно, грамотно подобраны, расставлены, обучены. Бизнес-процесс группы прописан и оптимизирован. Полномочия делегированы и ответственность распределена. Внедрена система стимулирования - обоснованная! А хорошие отношения между людьми - своеобразный бонус... они поднимут их настроение, может быть, даже производительность их труда... если повезет. Раздоры в коллективе демотивируют, да; с другой стороны, прекрасные человеческие отношения способствуют приятному общению - а к производительной деятельности, как таковой, имеют лишь косвенное отношение.




Главная Публикации Цикл статей в журнале "Современный интерьер - Новосибирск" Публикация №4: июль-август 2004

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009