О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004
Публикация №2: номер от февраля-марта 2004
Публикация №3: номер от мая-июня 2004
Публикация №4: июль-август 2004
Публикация №5: сентябрь-октябрь 2004
Публикация №6: ноябрь-декабрь 2004

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Публикация №5: сентябрь-октябрь 2004

Лев Миникес и Валентина Ковач, профессиональные консультанты по управлению, ведущие рубрики "О людях", предлагают разговор на тему

ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Необходимо. Четыре качества руководителя, которые, на наш взгляд, делают его работу максимально эффективной - это высокая энергетика, рефлексия, открытость (честность) и последовательность. Говорить о каждом из этих качеств в отдельности очень трудно, они сильно взаимосвязаны. Например, открытым мы называем человека, который честно предъявляет миру мотивы своих поступков. А "рефлексия" - это когда человек открыто и честно предъявляет свои мотивы самому себе. Например: руководитель отправляет всю свою команду на Канары и честно говорит себе, что сделал он это не потому, что сильно озабочен их благополучием, а потому, что хочет, чтобы его сотрудники были ему благодарны, почитали его и подольше задержались в его компании, несмотря на заманчивые предложения конкурентов. Последовательность - понятно: это когда поступки совершаются последовательно и не противоречат его ведущим мотивам.

Ведущий мотив. Что это такое? Мы говорим, что каждый человек индивидуален, уникален, неповторим; это действительно так. Но есть характеристики, которые нас, уникальных, объединяют в группы - "подмножества". Это - наши ведущие мотивы. То, что заставляет нас выбирать "ту самую" работу, "те самые" увлечения, "тех самых" друзей... Словом, это то, к чему человек сильнее всего стремится, что ему больше всего нравится. Их не так много. Между прочим, движущей силой являются только неудовлетворенные мотивы и потребности.

Управленческие мотивы. В нашей практике чаще всего встречаются:

Признание. Для такого человека важно обязательно информировать внешнюю среду о своих возможностях, преимуществах и успехах.

Самостоятельность - наличие ответственности, полномочий и возможность их реализовывать. Такой человек готов пожертвовать стабильностью, а иногда и более высоким личным доходом заработком ради того, чтобы "быть хозяином". Таким людям нравится риск, активный поиск новых видов деятельности.

" Достижения: интерес к получению ощутимых результатов, как таковых - чего-то, что человек "оставит после себя". Мотивация достижением является очень важным (и столь редко встречающимся) условием успешного решения как индивидуальных, так и корпоративных задач. Дэвид Макклелланд из Гарвардского университета посвятил исследованию этого феномена более двадцати лет. Согласно результатам этого исследования люди, мотивированные достижением, обладают еще рядом отличительных признаков:
Их интересуют только те задачи, процесс решения которых они могут контролировать: они предпочитают работать над проблемой, а не предоставлять дело случаю. Следовательно, они склонны ставить перед собой сложные, но потенциально достижимые цели. Люди, мотивированные достижением, выбирют "среднюю" степень риска - поскольку в этом случае их способности и прилагаемые ими усилия реально влияют на получение результата. Именно такой "агрессивный реализм" характеризует успешных предпринимателей.
Такие люди обычно не зарабатывают деньги ради статуса или экономической безопасности. Деньги - и вообще вознаграждения - ценны для них как мера их успешности, как средство оценки совершенного ими прогресса. Такие люди стремятся получать конкретную обратную связь по поводу своей эффективности. Для них важен характер обратной связи: они позитивно реагируют на информацию, имеющую отношение к их работе, но их не интересуют комментарии по поводу личностных характеристик.

Социальный статус: авторитет, популярность, престиж. Для таких людей важно все, что придает им больший вес в глазах окружающих: высокий титул, отдельный кабинет, право носить уникальные знаки, машина с шофером, обращение авторитетных фигур с ними, как с равными.
Частным случаем этого мотива является мотивация карьерным ростом, перспективой дальнейшего повышения по службе.

Превосходство и самоутверждение. Мотив, тесно связанный с предыдущим, но не идентичный ему: самоутверждаться и ощущать свое превосходство над окружающими можно независимо ни от реальных достижений, ни от того, как окружающие относятся к вам на самом деле.
Конструктивной разновидностью этого мотива является мотивация лидированием (первенством). В чистом своем воплощении этот мотив называется "спортивным азартом".
Людей с "бойцовскими" качествами притягивает возможность побеждать; их работоспособность повышает конкуренция за высокое вознаграждение, признание исключительных достижений и выдающегося профессионализма. Существует категория людей, для которых самый важный мотиватор - не личное лидирование, а принадлежность к компании-лидеру.
Есть ли "полезные" и "вредные" для руководителя мотивы? Это как цвет глаз. Их не выбирают, и меняются они (не глаза, мотивы) крайне редко, в результате каких-то мощных переживаний. Ведущий мотив может быть любым. Но вот контексты, в которых реализуются мотивы, и методы их реализации могут быть неприятны. Например, мотив превосходства можно реализовывать путем честной конкуренции, а можно - политическими методами, посредством интриг и манипуляции.

В контексте менеджмента ведущий мотив прямо соотносится с Миссией и управленческой стратегией. Если у руководителя есть продуманная стратегия, и она совпадает с его ведущим мотивом - это уже хороший руководитель. При этом человек может быть любым - авторитарным, либеральным, харизматичным или тяжелым в общении - но у него есть цель, и она просматривается во всех "уголках" его организации.

При таком совпадении организация будет развиваться динамичнее, а руководитель - быстрее идти к своей цели. А иногда мы видим, что цели вовсе нет; или есть декларируемая цель, которая совершенно не находит подтверждения в поступках, в действиях...

Большинство ведущих мотивов очень легко "перелагаются" в корпоративный контекст - скажем, "лидерство", "достижение", "самооценка", "признание-принятие", "творчество и новизна"... Если руководитель мотивирован достижением - он выберет такую сферу деятельности, где может задать себе достаточно высокую планку - и преодолеть ее. Если у него мотивация "победой" - он будет озабочен тем, чтобы оставить позади как можно больше конкурентов. Человек с творческой мотивацией будет делать то, чего никто до него не делал... И так далее.

Однако есть мотивы, которые довольно далеки от традиционного понимания мотивации в бизнесе. Например, "мотивация семьей", семейными отношениями. Такой человек может производить что угодно и торговать чем угодно - но делать он это будет прежде всего для того, чтобы хорошо чувствовать себя, возвращаясь вечером домой. И чтобы знать, что хорошо чувствуют себя его близкие. Руководитель с таким мотивом будет пытаться, с одной стороны, строить отношения со своей командой по "семейным" правилам, ему будет хотеться воспроизвести атмосферу его дома. Он будет, осознанно или неосознанно, транслировать свои ценности на подчиненных. Такому менеджеру будет не все равно, что происходит в семьях сотрудников. В такой организации жены подчиненных - непременные участники корпоративных вечеринок; в вестибюле могут висеть детские рисунки на тему "Моя мама работает в компании Икс", а письменные благодарности руководства рассылаются на домашние адреса. Руководитель, мотивированный семейными отношениями, и в переговорах с клиентами интересуется здоровьем их жен и успехами детей.

Более того, часто "тема" бизнеса будет соответствовать мотиву. Если такой человек создает сеть кинозалов - это будут семейные кинотеатры, если издает книги - это будут книги для семейного чтения. Чем ближе будет то, что происходит в его компании к понятию "семья" и "семейные ценности", тем более он будет счастлив сам.

В сущности, мотив - это и есть "Я"...

Лидерство и амбиции. Если у человека есть способности, адекватные его амбициям - это хороший руководитель. Если амбиции превышают способности - тогда беда. Организацию трясет, лихорадит, позитива меньше, чем негатива... Человек хочет занимать не то место в этой жизни, которое ему отведено судьбой. А ведь первым в команде может быть только один человек. Второй уже будет вторым… Нужно адекватно занимать то место, которое тебе принадлежит в природе, в социуме. Нужно любить это место, уважать те способности, которые есть - и не имитировать те, которых нет. Когда амбиции превышают способности, - это мешает человеку развиваться! Неадекватные амбиции - это остановка. "Я молодец!" - другими словами, больше ничего не надо делать...

Бывает, люди, наоборот, занижают свой уровень - в действительности у них больше способностей, больше лидерских качеств, чем они думают. Таким, наоборот, нужно показать, на что они в действительности способны - и насколько на большее, чем им кажется.

Об эффективности. Успешность - понятие количественное, а эффективность - качественное. Важно не то, сколь ты велик, а то, насколько великим ты бы стал, если бы задействовал свой потенциал в полной мере. Или хотя бы не мешал сам себе - своим недопониманием самого себя, своей закрытостью, непоследовательностью...
Мы у себя в Школе менеджмента уделяем этим человеческим характеристикам исключительно большое внимание. Поэтому не надо удивляться, что у нас в число "троечников" попадают количественно вполне успешные люди... Для нас важны не прибыль и не возврат на инвестиции, как таковые. Важен КПД!

Таланты и способности. Без них никуда. Не так много возможностей стать хорошим руководителем: уж очень многое зависит не от твоих усилий, а от твоих способностей. Как и в любой другой профессии. Можно создать контекст, благоприятный для реализации своих способностей, своего потенциала. А "создать" способности там, где их нет - невозможно. Мы же не говорим про гуманитариев, что отсутствие у них математических способностей - это плохо. Никого это не волнует. А математика, наоборот, не волнует, что он не умеет писать стихи. А чем отличается управление? - такая же профессия, как писать стихи: у кого-то хорошо получается, у кого-то нет. Вопрос в другом - как конвертировать в дензнаки то, что ты лучше всего умеешь и любишь. Это тоже не всегда возможно... Но во всяком случае, надо помнить, что управление - это профессия, и не надо переживать по поводу того, что нет управленческих способностей, как вы не переживаете оттого, что не умеете писать стихи или хорошо вырезать лобзиком по дереву...




Главная Публикации Цикл статей в журнале "Современный интерьер - Новосибирск" Публикация №4: июль-август 2004

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009