О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Публикация №1: номер от декабря 2003 - января 2004
Публикация №2: номер от февраля-марта 2004
Публикация №3: номер от мая-июня 2004
Публикация №4: июль-август 2004
Публикация №5: сентябрь-октябрь 2004
Публикация №6: ноябрь-декабрь 2004

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Публикация №6: ноябрь-декабрь 2004

Вместе со Львом Миникесом и Валентиной Ковач, профессиональными консультантами по управлению, ведущими рубрики "О людях", мы сегодня поговорим о конфликтах и путях их разрешения.

Классификация конфликтов. Производственные, корпоративные конфликты можно классифицировать по-разному. Давайте в рамках нашего разговора придерживаться следующей классификации-матрицы: конфликт может быть, с одной стороны, личностным или производственным; с другой - стратегическим или оперативным.

Личностный конфликт. За ним стоят различия между людьми, причем эмоционального порядка. Может быть и с интеллектуальной подоплекой, но все равно - на уровне эмоций: люди почему-то друг другу не нравятся. Почему именно - это второй вопрос. За ним могут стоять ценностные вещи - например: "Ты неэтично себя ведешь. Я считаю, что ты в принципе неправильно строишь отношения с клиентами. Для тебя клиент вообще вторичен, ты хочешь власти, упиваешься тем, что ты тут главный, хочешь, чтобы все смотрели тебе в рот, неважно, какой результат при этом достигается". Это будет стратегический конфликт на личностном уровне, потому что здесь речь идет о ценностях высокого уровня.

А может быть: "Ты опять мою чашку не помыл после того, как попил из нее чай". Непомытая чашка тоже, конечно, может быть проявлением глобальных ценностных разногласий; но скорее всего, это - сиюминутный, оперативный конфликт. Люди все равно будут нормально работать вместе, потом все может перейти в иронию (введение должности мойщика чашек за Ивановым), - но на производственном процессе это никак не отразится.

Производственный - конфликт, за которым если и стоят эмоции, то они скорее вторичны. В его основе - разница в понимании того, как нужно делать ту или иную работу. Опять же, это может быть очень высокий уровень: что и кому продавать, какой рынок осваивать, закрепляться на данном рынке или уходить с него. Допустим, два руководителя оптовой компании решают, куда двигаться дальше, какую выбрать стратегию развития. При этом между ними нет личных, ценностных различий - напротив, на уровне ведущих мотивов, ценностей они полностью совпадают. Например, оба искренне хотят быть богатыми; своего рода "самореализация в деньгах", когда деньги - не просто "дензнаки", которыми можно расплатиться, а подтверждение своей успешности. Мотив для бизнеса вполне конструктивный, правильный. Более того, оба исходят из понимания того, что "на любом рынке дни оптовых посредников сочтены". Но один считает, что нужно развивать розничную сеть, - идти к конечному потребителю, - и это главный стратегический приоритет компании. А другой говорит: "Нет, надо создавать свое производство." Тогда это - чисто производственный конфликт, но стратегического уровня: решается вопрос будущего компании.

Производственный конфликт оперативного уровня - например, мы обсуждаем должностные инструкции, определяем критерии эффективности и качества работы. Я считаю, что менеджер по обслуживанию должен обрабатывать за месяц 80 клиентов. А мой оппонент - что максимум 60, "и не надо ставить перед подчинёнными недостижимые цели".

1. "Функциональный" конфликт - неизбежен потому, что внутри организации всегда существует несколько функциональных "подсистем" (служб, подразделений, направлений деятельности). "Разделение труда" между ними приводит к тому, что эти организационные единицы и входящие в них люди имеют разные, иногда противоположные интересы. Этот конфликт конструктивен, потому что он формирует своего рода равновесие - баланс между разными нуждами и потребностями внутри организации. Оставаясь единым целым, организация в результате каждого такого конфликта получает более сбалансированное и обоснованное решение любой проблемы. Руководство фирмы должно лишь признавать неизбежную реальность конфликтов между подразделениями и принимать меры по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу.

2. Однако, идеально "разделить труд" в организации принципиально невозможно: в каких-то аспектах зоны должностных интересов подразделений и их руководителей, находящихся на одном уровне иерархии, обязательно будут пересекаться друг с другом. Эти руководители могут быть вполне компетентными специалистами, но у них разные производственные подходы. В результате возникает конфликт "наложения сфер ответственности", из-за которого между подразделениями может развернуться "враждебное соперничество" (деструктивный вариант) или "добродушная конкуренция" (конструктивный вариант). Допустим, у компании есть возможность повысить объём продаж, но для этого нужно увеличить мощность склада. Коммерческий директор предлагает - давайте увеличим площади, директор по логистике - давайте новое оборудование купим, и вместо трех ярусов у нас будет пять.

Такие конфликты, с одной стороны, служат постоянным напоминанием высшему руководству о необходимости ликвидировать лишние "зоны пересечения". Для этого необходимо регулярно оптимизировать сложившуюся в компании управленческую технологию и, следовательно, организационную структуру. Должна существовать конструктивная и последовательно применяемая технология, в которой прописаны возлагаемые на каждую должность обязанности, функции, ответственность, полномочия и критерии эффективности-неэффективности.

С другой стороны, подчиненные могут столкнуться в такой точке пересечения, которая не может быть ликвидирована при помощи управленческих решений. В этом случае вышестоящее руководство должно быть готово выступить арбитром. Если два средних менеджера не договорились - решение принимает вышестоящий руководитель. На этот случай, в любом регламенте есть одна обязательная универсальная строка: в случае невозможности принять решение "согласно настоящему регламенту" из-за разногласий между менеджерами, оно принимается их непосредственным руководителем. Вообще, это универсальный принцип: проблемы, которые не смогли решить подчиненные, всегда решаются руководителем.

Вывод: не должно быть производственных конфликтов, которые мешают производству!

Много вопросов связано с конфликтами в части "вертикаль-горизонталь". По идее, конфликтов "по вертикали" быть не должно, если в виду имеются лояльный к своим подчиненным, последовательный, открытый руководитель и лояльный к своему руководству, морально продвинутый подчиненный. Отношения между ними регламентированы писаным или неписаным регламентом: начальник знает, чего хочет, доводит это до подчиненного открыто, понятно и последовательно, непротиворечиво; подчиненный это понимает, принимает и работает по тем правилам, которые установлены в компании. Какие тут возможны конфликты? Только ситуации различия мнений, но это не конфликт в нашем понимании. Разные мнения - это необходимый факт жизни, без которого она немыслима. Конфликт же для нас - это прямое столкновение действий: я хочу выйти из комнаты, ты хочешь войти внутрь, а дверь одна. Я не уступаю, и ты не уступаешь, начинается прямое противодействие.

Самый сложный вариант конфликта "по горизонтали" - между соучредителями. Если оба участвуют в управлении, то их доли не должны быть равными. Создавая бизнес, они должны "на берегу" решить: кто из них ценнее, кто все-таки "генеральный", а кто - "исполнительный". Один из руководителей всегда ценнее для общего бизнеса, чем другой; кто ценнее, у того должно быть больше прав и, соответственно - большая доля в этом бизнесе. Поэтому открытые и конструктивные отношения между ними предполагают, что и доли собственности - разные. Если же они решили, что доли будут равные, а должности разные, то это - мина замедленного действия. Вообще, равенство в бизнесе всегда играет очень злую шутку. Не должно быть никакого равенства там, где его не может быть по определению. В отношения дружеских, семейных, личных - все понятно: друзья, влюбленные, муж и жена равны по определению, потому что это - эмоциональные отношения. Там нет и не может быть никакого "критерия эффективности". А в бизнесе есть эффективность, результативность, КПД. Один вносит больший вклад, другой меньший; от одного зависит больше, от другого - меньше. Это можно померить. Никакого равенства в бизнесе нет, всегда кто-то больше, а кто-то - меньше. Кто-то - лидер, а кто-то - ведомый.

Если же они только сособственники, и в управлении участия не принимают, то необходимо заранее выработать алгоритм разрешения конфликтов. Например, если есть непримиримые расхождение во мнениях - обращаемся к "третейскому судье", которого мы оба уважаем и к мнению которого прислушиваемся.

Ситуация: в коллективе постоянно возникают конфликты. Что делать начальнику?
Первый совет уже звучал: оптимизируйте технологию. Формализуйте бизнес-процесс, то есть взаимосвязи, взаимодействие между должностями, на уровне алгоритма. У конфликтов личностного уровня сразу "вышибается почва из-под ног". Личные отношения трудно смешать с производственными, когда производственные отношения четко, понятно и грамотно регламентированы и последовательно претворяются в жизнь.

Если с технологией всё, кажется, в порядке - а конфликты в коллективе всё равно происходят регулярно и, более того, становятся фоном... Значит, это уже точно не производственный конфликт, за ним стоят личные отношения. Потому что очень редко бывает так, чтобы грамотные люди, включенные в более или менее грамотную, корректную технологию, каждый день не могли найти общий язык! Технология сама по себе дает ответы на многие вопросы. Если случаются проблемы, то не так часто и только в случаях, допускающих несколько вариантов решений. А если каждый день - смотри, кто эти конфликты порождает, и какие личные мотивы за ними стоят.

Если же сталкиваются мотивы высокого порядка, - например, два старших менеджера никак не могут сойтись в ценностях: ну не может один из них работать в компании, где работает такой "подлец", - ищи ошибку в кадровой политике, в подборе. Если ты ни того, ни другого подлецом не считаешь, таких уж глобальных ошибок не нашел, и тебя устраивают оба, - опять попытайся решать вопрос технологически. Например, "разведи" их, "замкни" на себя.

Важно понять одну вещь. Управление, менеджмент - это не психология. Не надо искать каких-то волшебных решений и заниматься психотерапией! Организация существует для того, чтобы выполнять свою миссию и зарабатывать деньги.

Другое дело, что, конечно, тёплые отношения в команде саму технологию делают более эффективной. Любой регламент всегда предполагает какую-то долю человеческого фактора - причем, чем выше уровень управления, тем больше эта доля. Невозможно так все зарегламентировать, чтобы "оно" работало само собой. Но и эту проблему можно успешно решать, при условии грамотного управления. Первое требование: подчинённых надо подбирать "под себя", в соответствии со своими управленческими приоритетами, ценностями и представлениями.




Главная Публикации Цикл статей в журнале "Современный интерьер - Новосибирск" Публикация №4: июль-август 2004

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009