О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Часть первая: «Идеология»
Часть вторая: «Человек или винтик?!»
Часть третья: «Всегда ли прав начальник?»
Часть четвертая: «Управлять или властвовать?»
Часть пятая: «От слов – к делу»
Часть шестая: «Мифы и легенды»
Часть седьмая: «Кодекс надо чтить»
Часть восьмая: «Ну, и что с этого будет?»

Все интервью:
Интервью 2002
Интервью Валентины Миникес
Интервью о Школе менеджмента

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Интервью 2002

Часть вторая: «Человек или винтик?!»

ВОПРОС: То есть, человек – винтик в механизме?

Л.М.: Да, именно винтик. Только воспринимать это слово надо не «психологически», а... Ну, вот как настоящий мастер относится к своему инструменту? К своим винтикам? Он их любит. Винтики надо любить. Их надо смазывать, их надо чистить, полировать. За ними надо всячески ухаживать. Чтобы винтикам приятно было вкручиваться в свои гаечки, и гордо торчать в тех отверстиях, для которых они предназначены. Если им будет приятно, они будут лучше делать свое дело – это понятно, с этим никто не спорит. Только это «приятно» – не цель, а средство. Это значит, что если ему не будет приятно, но он все равно останется на своем месте и будет давать свой результат – это лучше, чем если ему будет приятно... и все, и кроме этого «приятно» ничего не будет происходить.

То есть: человек должен приходить на работу, главным образом, работать – а не только получать удовольствие от жизни... или, скажем, общаться с сослуживцами, которые все до одного – милейшие, симпатичные друг другу люди. Это к вопросу об очень популярном сейчас термине «команда». Почему-то доминирует – по крайней мере, весьма распространено – опять же, психологизированное понимание этого феномена «команды»: группа сотрудников, в которой все совместимы, все друг к другу хорошо относятся. Да нет же! Команда – это группа сотрудников, каждый из которых вносит предписанный ему должностной инструкцией вклад в общий результат. То есть, люди грамотно подобраны, расставлены, обучены, и бизнес-процесс этой группы сотрудников прописан и оптимизирован, и полномочия им делегированы и ответственность распределена. И система стимулирования внедрена обоснованная. А хорошие отношения между членами этой группы поднимут, главным образом, их настроение – ну и, может быть, производительность их труда... немного. Если повезет. Раздоры в коллективе сотрудников демотивируют, это точно; с другой стороны, прекрасные человеческие отношения способствуют приятному общению – а к производительной деятельности, как таковой, имеют лишь косвенное отношение. В центре внимания общение должно оказываться все-таки в нерабочее время.

В.К.: Хочу привести пример того, как мы в нашей деятельности разводим «человеческие» и «организационные» отношения. При разработке системы оплаты труда для организации-клиента мы опираемся на систему критериев. Существует такое понятие «стоимость должности». Если должность иерархически выше (при условии адекватности организационной структуры) – она «стоит» дороже. Именно должность, а не конкретный занимающий должность человек. И вот в одной организации мне пришлось убеждать руководство, что это – правильно, так и должно быть. А у них до этого момента применялся подход «платить людям» - человек зарабатывал столько, во сколько руководство этого конкретного человека оценивало, независимо от его должности и места в организационной иерархии. И я доказывала, что мы должны оценивать должность и вклад, а не «личность», как таковую.

Но вот, когда обсуждался так называемый «социальный пакет», и конкретный вопрос «кому какие подарки дарить на день рождения?», было внесено предложение пойти тем же путем: начальникам – подороже, подчиненным – подешевле. И тут я отстаивала точку зрения, что этого делать нельзя. День рождения – это личное, «человеческое», а не «организационное», и тут никакой иерархии не должно быть, и подарки должны стоить одинаково.

То есть наш подход вовсе не ущемляет человеческое достоинство. Просто есть, например, такой факт, что в организации люди работают на разных должностях, и вносят разный вклад – и это не имеет никакого отношения к экзистенциальной человеческой ценности каждого из них. И вознаграждение за вклад должно соответствовать вкладу, тут есть критерии; а за то, что человек родился – тут никаких критериев нет, тут мы ему дарим подарок за то, что он живет на свете.

Л.М.: Да, вот именно так. День рождения – это «человеческое»; зарплата – «организационное».

ВОПРОС: Одно из условий рождения команды, которое вы упомянули: «люди грамотно подобраны». Что значит «грамотно»? И как, в этой связи, вы оцениваете деятельность кадровых агентств?

Л.М.: В целом низко оцениваем. «Грамотно подобраны» – значит, решены два вопроса: профессиональной, должностной пригодности – и личностного, «культурного» соответствия. Культурного – в смысле корпоративной культуры. То есть, вновь нанимаемый человек должен вписаться в существующую в данной организации корпоративную культуру; проще говоря, он должен устраивать своего непосредственного начальника. Потому что и корпоративная культура в целом, и каждая из существующих в организации «субкультур» в конечном счете определяются и формируются соответствующим руководителем. И это «культурное соответствие» – не меньшая, а в ряде случаев большая проблема, чем профессиональное. А кадровые агентства, в большинстве своем, этим аспектом не занимаются, да и заниматься не могут: диагностика специфики данной организации, как системы, ее корпоративной культуры, личностных и поведенческих особенностей руководителей разных уровней – это большая сложная работа, на ней надо специализироваться, ей надо отдельно профессионально заниматься. У кадровых агентств реально нет для этого ресурсов, ни временных, ни, прежде всего, кадровых. Хотя многие на это претендуют, рекламируют свои услуги, как консалтинговые. По нашему мнению, эта проблема решается только через формирование диверсифицированных консалтинговых структур, включающих в себя отдельные консалтинговые и рекрутинговые подразделения, сведенные в единую команду.




Главная Публикации Интервью 2002 Часть вторая

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009