О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Часть первая: «Идеология»
Часть вторая: «Человек или винтик?!»
Часть третья: «Всегда ли прав начальник?»
Часть четвертая: «Управлять или властвовать?»
Часть пятая: «От слов – к делу»
Часть шестая: «Мифы и легенды»
Часть седьмая: «Кодекс надо чтить»
Часть восьмая: «Ну, и что с этого будет?»

Все интервью:
Интервью 2002
Интервью Валентины Миникес
Интервью о Школе менеджмента

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Интервью 2002

Часть третья: «Всегда ли прав начальник?»

ВОПРОС: Похоже, мы снова вернулись к «системности»... Что еще вы считаете своими идеологическими ориентирами?

Л.М.: Ну, например, у нас есть свои критерии управленческой «проф. пригодности». Будучи «из психологов», мы начинали со свойственной многим психологам веры в то, что существует перечень личностных, поведенческих характеристик, которые должны быть свойственны «хорошему» руководителю. Сам этот перечень был достаточно стандартным: демократ, «человек команды», внимательный к людям, поощряющий инициативу подчиненных, вознаграждающий их по справедливости – в общем, джентльменский набор из статьи по психологии управления. Очень скоро мы поняли, что это все не так. Что руководитель может быть любым: авторитарным деспотом – и человеколюбивым демократом, технократом – и гуманитарием, консерватором – и передовым экспериментатором. Он может быть каким угодно, и при этом возглавлять вполне успешную организацию.

Однако своего «потолка», своего предельного КПД его организация достигнет только в том случае, если ему присущи (все-таки!) три основополагающие личностные характеристики. Только это – характеристики гораздо более высокого логического уровня, чем «деспот» или демократ».

Во-первых, это способность к рефлексии – то есть способность руководителя адекватно отдавать себе отчет в том, что же он все-таки собой представляет, что и зачем делает в каждый момент времени.

Во-вторых, открытость: руководитель должен открыто и честно предъявлять окружающим результаты своей рефлексии. То есть, если я – деспот, то я так и говорю: «Ребята, будет так, как я сказал. Ваше мнение меня не интересует. Кому нравится – работайте, кому не нравится – идите ищите себе другого начальника. Сегодня уволитесь – время сэкономите. Потому что завтра вас все равно здесь не будет.» Если я – демократ, я говорю: «Ребята, давайте все вместе, вы все – ценные сотрудники, я хочу, чтобы вы все самореализовались на благо общему делу.» Причем это, так сказать, «от души», я действительно так чувствую и так думаю!

ВОПРОС: Соответствие. Декларации совпадают с реальностью.

Л.М.: Именно. И люди понимают, с кем и с чем они имеют дело. Конечно, человек может ошибиться в своем самопонимании, в своей «самодиагностике»...

ВОПРОС: И что тогда?

Л.М.: И ничего! Если он действительно хочет разобраться – значит, он в состоянии воспринять обратную связь и исправить свою ошибку. Ошибки – это всего лишь ошибки, а вот вранье – это уже вранье. Ошибка – это я чего-то в себе еще не знаю, это дело поправимое. А вранье – это когда я знаю одно, а говорю другое. Зачем? – чтобы достичь какого-то своего результата, введя окружающих в заблуждение. Это называется «использование», причем вот тут уже в чисто психологическом смысле, а не в организационном. Потому что в организации «человеческий ресурс» используется открыто и осознанно, с добровольного согласия этого самого ресурса.

Итак, хорошо, когда руководитель адекватно рефлексирует – адекватно к себе относится; хорошо, когда за рефлексией следует открытость. Дальше – последовательность. То есть, приняв некоторое решение, надо последовательно и планомерно ему следовать. Потому что если, скажем, я отрефлексировал свою внутреннюю суету, неустойчивость, и сказал людям: «Вот, ребята, я неуверенный, у меня внутри ничего стабильного нет», и после этого остался внутренне суетливым – это мало что исправит. С КПД фирмы все равно будут проблемы. Потому что метания из стороны в сторону – это само по себе плохо, даже если они осознаны и я в них открыто признаюсь.

ВОПРОС: Действие не расходится со словом. «Я сказал – я сделал.»

Л.М.: Да. И сделал именно так, как сказал.

Тут, впрочем, надо оговориться: есть еще такая штука – гибкость, она эту самую последовательность балансирует. Иначе можно дойти до абсурда: вчера решение принял – сегодня изволь ему следовать при любых условиях и обстоятельствах, хоть трава не расти. Нет, если «трава выросла» - может быть совершенно необходимо изменить вчера принятое решение. В том смысле, что, конечно, может что-то случиться во внешней или внутренней среде компании, что заставит последовательного руководителя изменить своему ранее принятому решению. Но тогда уж и ему самому, и его команде должно быть понятно, что же именно произошло? и почему происшедшее так важно, что ранее высказанное мнение руководителя изменилось.




Главная Публикации Интервью 2002 Часть третья

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009