О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Часть первая: «Идеология»
Часть вторая: «Человек или винтик?!»
Часть третья: «Всегда ли прав начальник?»
Часть четвертая: «Управлять или властвовать?»
Часть пятая: «От слов – к делу»
Часть шестая: «Мифы и легенды»
Часть седьмая: «Кодекс надо чтить»
Часть восьмая: «Ну, и что с этого будет?»

Все интервью:
Интервью 2002
Интервью Валентины Миникес
Интервью о Школе менеджмента

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Интервью 2002

Часть пятая: «От слов – к делу»

ВОПРОС: Как вы все это реализуете? Как это воплощается в вашей консалтинговой деятельности?

Л.М.: Ну, с властью и ответственностью мы работаем напрямую. Эту линию мы проводим активно и настойчиво. Конкретно – например, работа над должностными инструкциями, в частности, над критериями эффективности деятельности. Эта часть – обсуждение критериев эффективности для каждой должности – в работе с организацией занимает относительно много времени. Именно потому, что в отсутствие представления о единстве власти и ответственности существует тенденция возлагать ответственность за все, что угодно. И критерии в должностную инструкцию вносятся как бы «из головы» вышестоящего начальника – а не те, которым это должностное лицо действительно в состоянии соответствовать, исходя из объема и содержания его власти, полномочий и ресурсов, находящихся в его распоряжении. И вот приходится: либо критерии из инструкции вычеркивать, если ресурса нет; либо ресурсом наделять – а значит, бизнес-процесс переделывать, структуру уточнять, ну и пошло-поехало... Приходится иногда всю систему под этот принцип перенастраивать.

С последовательностью тоже работаем. Начиная с простого: вот, договорились о чем-то с клиентом, он обещал, а не сделал. Обсуждаем... Или в нашем присутствии происходит нечто подобное в отношениях между ним и его подчиненными. Обращаем внимание... Насколько настойчиво и жестко обсуждаем – это от степени, так сказать, стратегичности ситуации зависит. Бывают такие нарушения договорных обязательств, что можно уже ставить вопрос о принципиальном пересмотре наших отношений с клиентом. Но до этого дело редко доходит, в исключительных случаях. Чаще мы просто фиксируем: вот, такого-то числа обещано то-то, принято решение такое-то, отдано распоряжение о том-то. А потом смотрим и анализируем, когда приходит время обсуждать причины переживаемых этой организацией проблем.

Что же касается открытости, и уж тем более рефлексии... Это вещи настолько сложные, глубокие – или высокие, если хотите... Изменения на этом уровне происходят с таким трудом, и в результате таких сильных и значимых переживаний... если вообще происходят. Это – прерогатива психотерапии, это психологи говорят, что знают, как это делается... Мы не претендуем.

В.К.: Мы просто сами стараемся вести себя с этим человеком открыто и честно. Мы можем быть более или менее активны в том, что касается его личностных особенностей; конечно, мы не будем о них говорить, пока он сам нас не спросит. Но мы все равно будем реагировать на него, на его поведение. И мы не будем скрывать своих эмоций, своего отношения – иначе зачем же мы пришли?! Это будет непрофессионально. То есть, волей-неволей клиент от нас эту обратную связь получит. Причем, она будет достаточно тонкой, ни в коем случае не агрессивной...

Л.М.: А вот уже как он на нее отреагирует – это исключительно его дело. И в этом разница между нами и психологами, которым необходимо добиться от клиента определенной реакции, определенного поведения, определенных изменений. Для них это – самоцель, в этом – смысл их работы. У нас задача другая, мы в этом плане гораздо либеральнее. Если он меняться отказывается – ради Бога, хозяин – барин. Мы только, опять же, пометим себе: вот, такого-то числа высказано такое-то мнение, сделан такой-то прогноз на будущее... Чтобы, когда этот прогноз оправдается – наше «особое мнение» можно было подтвердить документально.

Ну, вот пример. Руководитель – очень энергичный, «легкий», быстрый; с одной стороны хорошо, с другой – «скачки», поспешность, непоследовательность, непродуманные решения. Что называется, «легкость мысли – необыкновенная». Ну, мы на это указали, когда разбирались в том, почему в организации что-то не получается. Указали – и все, и дальше пошли: мы свое дело сделали. А он таким и остался – только у него теперь информации больше, и он может принять соответствующие меры. Если захочет. То есть, наша задача – не человека изменить, а в организации осуществить необходимые изменения. В отличие от психологов.

В.К.: Скажем, в этом примере: может быть, ему нанять или назначить помощника, заместителя, который будет чуть «потяжелее», будет менее энергичным, зато более уравновешенным? Который своей стабильностью будет балансировать присущую данному руководителю поспешность.

Л.М.: У психолога есть образ идеального человека, идеального состояния души, к которому нужно вести клиента. Это значит – учить жизни. Получается, профессия – «гуру». Я именно потому из психологии и ушел, что понял, что в роли гуру чувствую себя плохо. У нас тоже есть идеальный образ организации. Кстати, этот образ включает в себя и руководителя – руководитель ведь сам является частью той организации, которую возглавляет! Описать нашу идеальную организацию можно так: рефлексирующий, открытый, последовательный и гибкий руководитель – плюс разработанные «под него» управленческие технологии, согласованные с его моделью мира, соответствующие его убеждениям и личностным особенностям. Это и есть наша работа: помочь отстроить организацию «под первое лицо».

ВОПРОС: То есть, образ достаточно гибкий. В каждом конкретном случае идеал – свой.

Л.М.: Да.




Главная Публикации Интервью 2002 Часть пятая

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009