О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Часть первая: «Идеология»
Часть вторая: «Человек или винтик?!»
Часть третья: «Всегда ли прав начальник?»
Часть четвертая: «Управлять или властвовать?»
Часть пятая: «От слов – к делу»
Часть шестая: «Мифы и легенды»
Часть седьмая: «Кодекс надо чтить»
Часть восьмая: «Ну, и что с этого будет?»

Все интервью:
Интервью 2002
Интервью Валентины Миникес
Интервью о Школе менеджмента

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Интервью 2002

Часть шестая: «Мифы и легенды»

ВОПРОС: Наверняка существуют какие-то мифы о консультантах, и когда вы приходите в организацию – вы с ними сталкиваетесь. Что это за мифы? Работают ли они «на» консультантов, или «против»?

Л.М.: Наверное, консалтинг еще слишком недавно существует в России, как вид деятельности.

В.К.: И единого консультантского сообщества еще не существует – Лев говорил об этом. Каждый консультант работает по-своему. Соответственно, и единому мифу пока неоткуда взяться.

Л.М.: Да, миф ведь возникает, когда складывается некая субкультура, контекст, в который погружено достаточно много людей. Когда контекст освоен, тогда он начинает обрастать мифами. Тогда есть субстрат, питательная среда для мифотворчества. У нас он еще толком не освоен – мы об этом уже говорили. Опять же, мы говорим только о своей нише, о своем рынке.

Вот у персонала такой миф существует. Причем у исполнительского звена – один, у средних менеджеров – другой. Исполнительский персонал очень часто воспринимает нас, как своего рода внешний профсоюз: мы пришли, чтобы наконец-то навести в компании порядок. Чтобы персоналу стало хорошо. Пытаются нам жаловаться, думая, что вот мы донесем до руководства «пожелания трудящихся», и все станет так, как трудящиеся хотят. Мы это пресекаем с самого начала: очень четко отделяем себя от персонала, объясняем, что мы работаем на высшее руководство, решаем только те задачи, которые оно перед нами ставит. Да, мы стремимся поработать с сотрудниками на первом этапе проекта, в порядке диагностики, чтобы лучше понять, что происходит в организации, и сделать более обоснованные рекомендации первому лицу. Некоторые из этих рекомендаций могут даже быть созвучны с пожеланиями сотрудников. Но это будет наше мнение, результат нашей работы, а не нашей «дружбы с персоналом против начальства». И если руководитель мнением своего персонала по большому счету не интересуется, то после диагностики мы с сотрудниками можем вообще больше ни разу не встретиться.

Другое дело, если руководитель сам интересуется обратной связью от персонала. Мы можем такую обратную связь собирать, анализировать, давать свои комментарии и рекомендации. Но это, опять же, будет решение поставленных руководителем задач. Только так.

Средние менеджеры, напротив, часто воспринимают нас очень настороженно. Причин много, и в том числе – ощущение утраты контроля (кто его знает, чего мы там ему насоветуем?!) и страх перемен, свойственный любому успешно адаптировавшемуся к ситуации человеку. Совершенно естественные, нормальные чувства. Мы к ним относимся очень уважительно, и если поставленная клиентом задача требует общения со средними менеджерами, то мы ведем себя с ними так же открыто, как и с самим клиентом. Никаких двойных стандартов. Если какие-то изменения действительно приведут к ухудшению положения кого-то из средних руководителей – что ж, такова правда жизни. Но в подавляющем большинстве случаев мы отстаиваем противоположный подход: лояльным людям от проводимых в организации преобразований должно стать лучше. Пострадать должны только нелояльные.




Главная Публикации Интервью 2002 Часть шестая

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009