О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Часть первая: «Идеология»
Часть вторая: «Человек или винтик?!»
Часть третья: «Всегда ли прав начальник?»
Часть четвертая: «Управлять или властвовать?»
Часть пятая: «От слов – к делу»
Часть шестая: «Мифы и легенды»
Часть седьмая: «Кодекс надо чтить»
Часть восьмая: «Ну, и что с этого будет?»

Все интервью:
Интервью 2002
Интервью Валентины Миникес
Интервью о Школе менеджмента

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Интервью 2002

Часть седьмая: «Кодекс надо чтить»

ВОПРОС: Существует ли у вашей пары какой-то этический кодекс, принципы, от которых вы никогда не отступаете?

Л.М.: В контексте профессии нужно соблюдать, во-первых, общекультурные нормы. Ну, вот пример из недавнего прошлого: работаем с организацией; сидит за столом несколько человек – совещание на уровне высшего руководства, с нашим участием. И менеджер персонала этой организации – психолог не просто дипломированный, а «защищенный», с научной степенью – заявляет, что у него в плане индивидуальные беседы с сотрудниками... об их сослуживцах! И когда мы, внимательно выслушав, говорим, что мы категорически не рекомендуем этого делать, менеджер персонала удивляется и спрашивает: «А почему?» Ситуация настолько простая, так сказать, общечеловеческая – даже руководителю ничего пояснять не надо, у руководителя и так глаза на лбу: «Это в смысле они “стучать” будут?!» А остепененному психологу приходится объяснять, что обсуждать людей с их коллегами за их спинами – просто непорядочно, «чисто по-человечески».

Или: мы слышали выступление некого организационного психолога перед представителями некого профессионального сообщества. Человек предъявляет себя вполне официально, выступает с небольшой лекцией о том, что такое организационная психология, и увлеченно рассказывает собравшимся о том, как хорошо можно использовать организационного психолога в качестве «шпиона»: «внедрить» его в организацию на любую ни к чему не обязывающую должность – а он будет общаться с сотрудниками, собирать информацию и потом передавать ее руководителю! Мы ушам своим не поверили – а аудитория ничего, проглотила...

ВОПРОС: То есть, манипулятивное поведение для вас неприемлемо.

Л.М.: Безусловно. Это просто трюизм, это давно уже не обсуждается.

Кстати, по поводу менеджмента персонала. Тут этический парадокс в самом названии заложен. «Менеджер» – это человек, владеющий ресурсом и управляющий им. Так что, менеджер персонала управляет персоналом? Или своим персоналом все-таки управляет руководитель, каждый – на своем уровне? Для нас очевидно, что менеджер персонала ничем не управляет, это просто терминологическая ошибка. Он в организации может выполнять функцию внутреннего консультанта по кадровой политике; может при этом нести оперативную ответственность за несколько очень узких сфер деятельности – ну, скажем, за постановку системы внутрифирменного обучения, или за процедуру сбора и анализа обратной связи. Но уж никак не за, например, отбор персонала (кроме, конечно, первичного отсева на неквалифицированные должности), или систему мотивации, и тому подобное. Подчиненных себе должны набирать те должностные лица, которые этими сотрудниками будут руководить; и систему мотивации должны разрабатывать те, кто будет ее реализовывать – опять же, менеджмент организации. А менеджер персонала в вопросах кадровой политики – не более чем, повторюсь, внутренний консультант.

А этическая проблема в том, что люди, занимающие эту должность (особенно если «из психологов») действительно очень часто пытаются руководить персоналом! В прямом смысле, начинают разрабатывать и осуществлять кадровую политику (на свое усмотрение, а не на уровне рекомендаций руководству); выступать в роли «буфера» между руководством и персоналом – короче, «совершать управляющие воздействия», подменять реальных руководителей в отношениях с подчиненными. А руководители сами не всегда хорошо понимают, что же это за должность такая – «менеджер персонала», и не пресекают вовремя эти попытки, даже поощряют их; спохватываются, когда кашу уже расхлебывать надо.

В.К.: Далее. Конфиденциальность – это тоже само собой разумеется. Мы никогда не раскрываем содержания выполненной для конкретного клиента работы. И если приводим примеры на семинарах, то не упоминаем ни названий фирм, ни каких-либо иных «идентифицирующих признаков». Даже если ставим руководителя или его компанию в пример. Потому что у нас может быть одно понимание того, «что такое хорошо и что такое плохо», а у слушателя – другое. Да и позитивную информацию тоже можно использовать по-разному.

Л.М. Еще о некоторых вещах мы уже сказали раньше. Честность, например. Мы не можем врать клиенту – смягчать свои оценки, льстить, недоговаривать, интерпретировать факты в приятном для него свете. Если приходится спорить – значит, спорим, и порой очень жестко. Иногда приходится вступать в очень острые конфликты, если наша позиция очень «защищенная», обоснованная. Клиент терпит! Потому, что мы даже во время спора мы – «на его стороне». Мы действительно заинтересованы в его благополучии. И он это чувствует. Более того: клиент понимает, что того, что говорим мы, ему никто другой не скажет. Работа такая. Поэтому – поскандалили, «отдышались», и дальше работаем... Нормальный конструктивный рабочий процесс.

Еще один важный этический принцип – это ответственность. Термин расхожий, но понимается он часто как-то абстрактно, вне контекста реальных слов и поступков. Для нас ответственность – совершенно конкретная характеристика, и воплощается она в двух аспектах. Во-первых, надо просто четко и точно выполнять свои обязательства. Во-вторых – это ответственность за слова, которые мы пишем и произносим. Очень много пустых слов, за которыми стоит только необходимость произвести впечатление.

То есть: «Что ты сказал?» Каков буквальный, словарный смысл произнесенных тобой слов? Ты готов за каждое из них, что называется, голову на плаху положить? Или это все так, павлиньи перья? Все это, по нашему мнению, имеет прямое отношение к ответственности.

Плохо то, что клиенты пока еще все это «глотают». «Клюют» на внешние, поверхностные атрибуты: впечатляющие интерьеры, громкие слова, глобальные обещания... Ну, понятное дело, не все клиенты. Но все-таки.

Если пойти чуть дальше, то мы придем, например, к такому этическому требованию: клиента нужно отговорить делать заказ, если консультант знает, что тем способом, о котором идет речь, нельзя решить стоящую перед клиентом проблему. Пример из нашей практики: заказчик хочет провести учебный курс по деловому общению для своего персонала. Спрашиваем: «Зачем?» Ответ: сотрудники не справляются с жалобами покупателей на плохое качество продукции. Спрашиваем: «Жалобы справедливые?» – ответ: «Справедливые. Дело в том, что мы (организация-клиент) являемся дилерами столичной компании. Продукция у них некачественная, а отвечать приходится нам.» Спрашиваем: «А почему вы продолжаете с ними сотрудничать? И как у вас с ними договор составлен? И какую задачу вы в этой ситуации ставите своему персоналу?..» – короче, пошли вопросы уже управленческого порядка. В итоге получасового разговора клиент говорит: «Да, знаете, пожалуй, мы пока с обучением повременим. Надо разобраться, где у нас кончаются управленческие ошибки, и начинается коммуникативная некомпетентность персонала.» Все, заказ потерян. А если бы мы за него взялись, и провели этот курс – что, стало бы хуже? Нет. Но и лучше бы не стало. А мы деньги берем за то, чтобы становилось лучше.

В.К. Еще этический нюанс. Поработав с клиентом, мы иногда – по его просьбе – оговариваем срок, до истечения которого мы не должны принимать заказы на консалтинг от его конкурентов. И дело не в том, что мы разболтаем какие-то секреты – этого не случится. Но мы на каждом проекте получаем информацию о бизнес-процессе консультируемой организации, о том, какую технологию она применяет. И эта информация в наших головах оседает, от нее никуда не денешься, и мы при всем желании уже не сможем не использовать ее в дальнейшей работе. Тем более что мы должны быть честны со всеми клиентами, и на каждом проекте использовать весь свой потенциал, все свои знания. А технология – это святая святых, и мы не имеем права лишать клиента его конкурентных преимуществ, внедряя нюансы его технологии в других организациях.




Главная Публикации Интервью 2002 Часть седьмая

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009