О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

О школе
Интервью о Школе менеджмента
Интервью с выпускниками 2003 г.

Все интервью:
Интервью 2002
Интервью Валентины Миникес
Интервью о Школе менеджмента

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Интервью о Школе менеджмента

Лев Миникес открыл свою школу. Ни для кого из тех, кто знает Льва, это не звучит ни в коей мере удивительно. Кажется, конечно, так оно и должно быть. Так оно, по существу, было всегда. Фигура Льва вписана в то самое странное ментальное пространство, которое называется мифом города Новосибирска. Я помню, как не так уж много лет назад в городе при произнесении аббревиатуры НЛП первым делом возникали даже не имена его основателей Гриндера и Бэндлера, а имя Льва Миникеса - переводчика и пропагандиста. Тогда это имя было паролем в некую зону "сакрального знания" о мире человеческих взаимооотношений и возможностях их выстраивания. И сам Лев с его харизмой всегда воспринимался как Учитель, обладающий чем-то очень важным, необыкновенным - и дающий это "что-то", с одной стороны, почти магическое, с другой - технологически выверенное.

Время прошло, и НЛП перестало быть "манящей тайной". Бывшие ученики выросли. Да и сам Лев переоценил ценности: он уже не только не позиционирует себя, как "нэлпера", но вообще не хочет иметь с "программированием" ничего общего. Он остается искусным созидателем - только в его руках сейчас формируются не человеческие судьбы, но корпоративные структуры.

Я иду ко Льву и его супруге и коллеге Валентине, чтобы написать о школе. Школе, которую построил Лев. Вопросы, которые я могу задать, в общем-то, стандартны. Они о том, как строится Школа, на какие принципы она опирается и чем выделяется среди того изобилия образовательных структур, которыми переполнено все вокруг. Я в который раз перебираю мысленно, что бы мне хотелось узнать об этом проекте. Школа. Учитель и его ученики.

И мне кажется, что это - игра, очень серьезная, очень важная. Игра, в которую играют взрослые ученики со взрослым учителем, чтобы научиться всегда только выигрывать. Так, может, и эту беседу мы попробуем повести в рамках игры? У меня в сумке есть набор кубиков, которые я купила для своей дочки. Пусть случай поможет нам определить смысл, суть этого проекта.

Мы высыпаем кубики и Лев, не глядя, берет по одному, чтобы, оттолкнувшись от буквы алфавита, выстроить здание своей Школы. И первой буквой на кубике оказывается.

"Б": Барнаул

Школа началась в Барнауле, потому что мы сами ничего не организовывали - мы высказали идею, а подхватила ее наша ученица Светлана Тачкова. Она закончила у нас еще психологическую школу, а потом стала вести тренинги по искусству продаж. И вот они вдвоем с подругой-коллегой Ларисой Шинелевой организовали первую группу нашей Школы менеджмента. Ну и, поскольку они живут в Барнауле, постольку они, естественно, там ее и организовали. Они и сами отучились у нас в этой группе, после чего создали свою консалтинговую компанию. А еще через два года открыли и свою "Школу управления"... Так что сейчас организацией барнаульского филиала Школы занмается уже другая компания.

"Ш": Школа

Авторская Школа менеджмента. Очно-заочная учебная программа. Примерно раз в месяц съезжаются люди, на так называемые "очные сессии". Каждая сессия длится два-три дня и представляет собой самостоятельный завершенный учебный курс. Слушатель может пропустить часть курсов, но тогда он может не получить свидетельства об окончании Школы. В основном это касается первых двух сессий, которые посвящены личностным и поведенческим характеристикам, управленческим и лидерским способностям наших учеников. Эти две сессии настолько важны, что не прошедший их человек "школьником" не считается. Они у нас закрытые, то есть на них мы "не-школьников" не допускаем. А вот остальные сессии - "технологические", они открытые, то есть на них могут прийти желающие посетить только отдельные курсы по выбору, а не всю школьную программу.

"У": Ученики

Целевая аудитория - это "первые лица", руководители организаций. В первой группе у нас их было двое, и еще один человек стал руководителем "в процессе". Они же все одновременно и собственники своих предприятий. Из числа остальных - и это для нас важно - в период обучения, и в связи с ним, пять человек стали менеджерами по персоналу. Причем, уже после трех-четырех первых сессий, к середине нашего "учебного года". Это связано с тем, что основные вещи, необходимые, чтобы позиционировать себя перед работодателем - и, будучи нанятым, сразу же начать более-менее осмысленно работать - люди усваивают уже из первых курсов.

В следующих группах доля "первых лиц", и вообще профессиональных менеджеров, последовательно росла, а число людей совсем начинающих, или пришедших "из любопытства" - снижалось. Хотя мы принимаем всех желающих. Более того, общение "начинающих" с "маститыми" приносит пользу как тем, там и дургим. "Начинающие" перенимают опыт, знакомятся с управленческой реальностью, так сказать, из первых рук. А "опытные" черпают свежие идеи. Да и вообще, полезно иногда выходить "в мир", за рамки привычного круга общения.

В первой группе у нас всего выпустилось двенадцать человек. А начинало двадцать восемь, то есть отсев получился довольно большой. Но не такой, как в прежней, психологической школе. Из психологической школы люди уходили потому, что мы сами не всех принимали по идейным, личностным соображениям. Что же касается Школы менеджмента - мы вообще никому не отказываем. Хочешь у нас учиться - учись. Хотя и здесь у нас есть определенные предпочтения. Руководитель, как личность, должен отвечать трем ключевым требованиям: управленческая воля и решительность, адекватная рефлексия, и открытость. Все остальное неважно. То есть это те характеристики, которые необходимы для успешного руководства. Самые большие сложности обычно связаны с открытостью, честностью. Открытость - это способность предъявлять "народу", что у тебя происходит внутри, как ты это видишь, понимаешь и чувствуешь. Для того, чтобы быть успешным менеджером, по нашему мнению, нужно быть открытым, по крайней мере, со своими подчиненными. Понятно, что в бизнесе иногда приходится врать - в условиях конкурентной борьбы это неизбежно - но подчиненным врать не надо, нужно уметь быть с ними честным. Тогда КПД организации, при прочих равных условиях, будет предельно высоким.

Но вернёмся к отсеву. В последующие годы у нас отсеивалось все меньше и меньше народу, а из текущей Барнаульской группы ушел всего один человек из тридцати восьми. Наверное, это связано с тем, что Школа постепенно нарабатывает свой имидж, "позицию" на рынке. И люди идут уже не совсем вслепую, а немножко зная, что их ждёт, чем мы отличаемся от других учебных проектов. Тем более что многие приходят по рекомендациям выпускников, которых уже достаточно много набралось.

"М": Менеджер

Человек, который управляет предоставленными в его распоряжение ресурсами. Точнее не скажешь. Ресурс может быть любой: можно управлять людьми, деньгами, временем. В конце концов, своим внутренним состоянием - конечно, если это имеет отношение к бизнесу, если результат меряется деньгами. Есть "главный менеджер", который управляет всем. "Топ-менеджер" - по позиции в иерархии, "генеральный менеджер" - по масштабу ответственности. Единственное не очень адекватное определение - это "менеджер по персоналу": он никем не руководит. Это терминологическая ошибка, которая приводит ко множеству проблем: человек на должности менеджера по персоналу часто пытается управлять персоналом. Название должности вроде бы обязывает. На самом деле этого не должно быть.

"П": Практика, прагматизм

"Предельный последовательный прагматизм." Это одна из наших концептуальных установок, на уровне сверхценности. И одно из наших конкурентных преимуществ. Мы считаем, что основная проблема учебных заведений и программ подобного рода состоит в том, что люди, которые там преподают, не имеют собственного успешного опыта работы в организациях, и с организациями. Это могут быть неплохие ученые, исследующие тот или иной вид управленческой деятельности - но с ними та же беда, что с книжками по маркетингу и менеджменту, которые пишут университетские профессора. Ученикам это не помогает. Предельный прагматизм, из которого мы исходим в своей работе, состоит в том, что мы даем только то, что действительно нужно для практического применения. Мы даем технологию. Мы не считаем себя практиками менеджмента, хотя у нас обоих есть управленческий опыт. Но мы - практики консалтинга, мы можем дать людям взгляд консультанта. Научить рассматривать ситуацию под углом зрения внешнего эксперта - а это именно то, чего прежде всего не хватает практикующим менеджерам.

"О": Организация

В нашем понимании, организация = корпоративная культура + управленческая технология.

В учебниках пишут, что корпоративная культура - это "система ценностей, разделяемая большинством сотрудников организации". Так пишут профессора. Мы считаем, что это система ценностей, разделяемая высшими менеджерами компании, желательно - всеми.

В свою очередь, "система ценностей" - это личностная характеристика, очень связанная с психологией. Это то, что в итоге воплощается в образе жизни людей в данной организации, в том как они действуют, почему принимают те или иные решения, какие между ними взаимоотношения, каким правилам они подчиняются, приходя на работу. Это то, что можно анализировать, описывать, обсуждать, но нельзя формализовать.

А вот технология - это правила, процедуры, регламенты, всякого рода системы, структуры и т. д. То, что формализовано, как пошаговый алгоритм, набор действий, каждое из которых связано причинно-следственными отношениями с другими действиями в цепочке. Как инструкция к стиральной машине.

"Т": Технология

Набор технологий, который применяется в данной организации - это производная от корпоративной культуры. То есть, по отношению к культуре технология - вещь вспомогательная. С другой стороны, это вещь прагматически значимая, потому что на технологию, в отличие от культуры, можно реально влиять. Корпоративная культура - это данность, чтобы ее изменить, надо людей изменить. Это так трудно дается, ценой таких усилий! А упорядочить ситуацию с помощью технологии, сделать ее регулярной, предсказуемой, понятной, причинно-следственно выраженной, разумной - это сделать можно.

Конечно, внутри любой технологии всегда останется "пространство для маневра" - для индивидуального, "культурного" выбора. Сотруднику говорят: "Сделай вот так", а он делает чуть-чуть вот эдак - но это "вот эдак" вроде бы все равно соответствует технологии, т.е. тому, что написано на бумаге. И тем не менее. Конечно, человек может сделать "вот так-штрих" или даже "вот так-два штриха", но все-таки "минус вот так" он уже сделать не может, на 180 градусов отойти от технологии - этой возможности он лишен. Технология - это разум, здравый смысл. То есть, каждый человек в организации применяет технологию так, как он ее в себя впитал - но формируется общий для всех язык, задаются общие для всех ключевые понятия.

У нас есть технологические "святые коровы": такие вещи, которые "вот так - и никак иначе". Все можно, любые компромиссы, но вот этого нельзя, это - неправильно. Эти основопологающие вещи останутся у большинства наших учеников. Если они закончили нашу Школу, то большинство под нашей идеологией может подписаться.

Валентина: Например, вот такая вещь, которая не всегда встречается в организациях: процедура введения в должность. Некоторые менеджеры впервые от нас об этом слышат. Иногда происходит так: человек приходит на работу и какими-то своими способами адаптируется в организации. У него может быть диплом, но часто нет связи между образованием и тем, чем человек будет заниматься. Тем более, когда он приходит не прямо из ВУЗа, а из другой организации, и притаскивает за собой оттуда "хвост" другой корпоративной культуры и управленческих технологий. И, возможно, те способы поведения, которые свойственны этому сотруднику, но не свойственны новой организации - не приживутся. Часто этот процесс затягивается, иногда даже заканчивается увольнением - организации теряют ценных, перспективных сотрудников. Нужна процедура введения в должность. Для каждой должности она может реализовываться по-разному. Для дизайнера - одно введение в должность: профессия творческая, технологий минимум. А, например, продавец или снабженец - здесь процедура введения в должность прописывается детально, по шагам. С разными сроками: есть организации, которые вводят в должность месяц, есть - три месяца.

Лев: Важно, чему именно он должен научиться, какие документы освоить, какой продемонстрировать результат; это - корпоративная специфика. Когда и как этот результат тестируется, по какому набору критериев, что означает та или иная оценка. Важны степень и формат участия коллег, наставничество, сколько наставников, что вменяется им в обязанности, как меняются функции наставника в период наставничества, - потому что сотрудник не может делать два дела одновременно, - как меняется оплата его труда. В какой момент он может сообщить начальнику, что, мол, "Я не буду работать с этим тупицей", и к чему это должно привести. Роль и место высшего руководства в этом процессе; в какой момент вести - и вести ли - нового сотрудника знакомиться с высшим руководством.

У меня в практике была такая ситуация, когда руководитель говорил: "Я иду по коридору, и не могу понять, в какой организации я нахожусь?! Я никого не знаю. Люди меняются, лица новые появляются, а я вообще..." То есть ему хочется знать - если это не очень большая организация, до ста человек - своих людей в лицо. Ну, некоторым руководителям, по крайней мере, хочется; некоторым не хочется - это другой вариант. Это может быть поощрением: надо же, простого исполнителя повели познакомить с первым лицом организации! Тогда это должно касаться не всех: кого-то не будем знакомить, кто менее успешен. Это уже - система ритуалов, та же корпоративная культура.

Валентина: Мы рекомендуем начинать с того, что знакомить вновь принятого сотрудника с Миссией. Какова ключевая идея нашей организации? Что мы "несем миру"...

Лев: Миссия, структура организации, какие-то фрагменты стратегического плана, система приоритетов... Стоят перед сотрудником в течение дня три задачи. Что делать вначале, что - в конце? Технология предлагает ему документ, который эти приоритеты расставляет.

"В": Валя

Лев: Про Валю я много могу говорить. Валя - это "серый кардинал". Ее слышно очень мало, она выступает очень редко, но реально большинство идей, определяющих Школу, разбросанных внутри ее программы - безусловно, Валины... Я - что? Я - больше поговорить, разложить по полочкам, выстроить и показать структуру. А вот идею, стратегию, нечто основопологающее, фундаментальное - это создает Валя. Она сидит молча, слушает, слушает, а потом - как что-нибудь скажет, так сразу все меняется. Потому что все, что было до этого, приобретает совершенно иную окраску. Она - стратег, делает фундаментальные, ценностные вещи.

"А": Авторская

Потому что заявляется претензия на уникальную авторскую концепцию. Вот так, как делаем мы, по нашему мнению, не делает никто. Не "институт такой-то", не "университет такой-то", а конкретные люди. Эти люди - мы. Мы не "инкорпорированы", не являемся частью чего бы то ни было. Мы работаем индивидуально.

"Г": Год

Первый год был для нас "пилотным". Мы многое поняли про то, как это надо делать. И год за годом все меняется, и так будет всегда. Программа будет эволюционировать, меняясь в соответствии с получаемым нами опытом. А он всегда будет уникальным, потому что очень сильно зависит от людей, которые приходят учиться.

"Д": Динамика

Вот еще уникальный момент. Школа начинается с двух личностно ориентированных курсов. Первый из них - "групповая динамика". Для школы менеджмента, по нашему мнению, это вообще "смертельный номер". И он удался.

Валентина: Групповая динамика - это особая форма работы с группой. Ее лозунг - "Испытание свободой". Людям предоставляется возможность проявиться свободным, естественным для них образом в контексте исходного "вакуума", полной неопределенности на старте. Точнее даже, мы их "заставляем" быть свободными. Потому что им никто не говорит заранее, что и как надо делать. На старте не задаются правила.

Лев: На старте садятся в круг люди, садится ведущий... и молчит. Молчит 5, 10, 15, 20 минут. Начинает что-то происходить. Сперва, как правило, возмущение: люди не привыкли к отсутствию ориентиров. Ведущий: "Возмущаетесь?" - "Да, возмущаемся!" - "Ага, хорошо. Возмущайтесь." Потом кто-то говорит: "А может, мы что-то не так понимаем? Зачем мы вообще здесь сидим? Чего мы возмущаемся? Смысл-то какой?" - Ооо! вот, тема смысла появилась. Начинаем заниматься смыслом. Сначала - смыслом их присутствия здесь, потом смыслом внутренним, потом - отношениями между ними, в связи со всем этим. Потому что в этих условиях складываются отношения. Не лицемерные, не суррогатные, а реальные - потому что не по правилам, а как оно есть на самом деле. "Что ты на меня так смотришь?" - "А чего ты перебиваешь?" - "А чего ты на меня не реагируешь, вот все же реагируют." - "Да я уже слушать тебя не могу, несешь что попало, лишь бы что-нибудь говорить." - "А... ну и ладно... ну и мне наплевать." - "Врешь, я же вижу, что не наплевать!" И пошло-поехало. Развивается понимание того, кто врет, а кто говорит правду. Понимание того, что же происходит на самом деле, какую эмоцию человек сейчас на самом деле испытывает - и что он про это говорит. То есть, между людьми и внутри них начинают происходить события, связанные с тем, что эти люди представляют собой на самом деле.

И, конечно, для людей нашей целевой группы, для менеджеров, тем более для первых лиц, попасть в такую обстановку - это большое испытание. И для нас это большой риск, потому что это конечно, жесткая форма работы, непривычная. Очень много эмоций возникает, тем более, отрицательных эмоций. Ситуация неопределенности по определению вызывает отрицательные эмоции.

Валентина: Очень мощно поднимается тема лидерства. По окончании динамики каждый человек узнает свой итоговый рейтинг в группе. Как правило, он очень близок к рейтингу в обычной жизни, в той реальности, где он находится. Но только рейтинг в обычной жизни - он же не "публикуется", не заявляется открыто, в глаза. И некоторых их рейтинг огорчает очень сильно. А некоторым, наоборот, дается своего рода "разрешение": он, может, никогда и не знал, что он - лидер; или только подозревал, но сомневался. А оказывается, на самом деле он себя просто не реализует...

"Р": Расписание курсов

Всего 7 курсов, каждый длится по два-три дня.

1. Групповая динамика. Об этом тренинге мы уже говорили. В результате человек должен понять, что же такое "рефлексия" и "открытость". В чем тут отличие от психологии? Психолог работает для того, чтобы человек изменился. Мы - нет. Если он меняется в результате нашей работы, то это прекрасно, замечательно и мы очень рады... Но вообще-то это миф, что человек "меняется". По большому счету, ничего он не меняется. Он просто становится умнее, лучше себя узнает; а это и есть рефлексия. И уже благодаря рефлексии можно лучше понять, насколько ты открыт, насколько ты можешь быть открыт, хочешь быть открыт, принимаешь открытость окружающих, что с тобой в этом плане происходит.

После этой сессии происходит основной отсев. Мы считаем, что, если ты можешь рефлексировать - у тебя есть шанс стать эффективным руководителем. Если нет, ты все равно можешь остаться и учиться дальше, но...

2. Управление и лидерство. Оперативный менеджмент - второй курс, тоже личностный. Хотя он уже привязан к конкретным управленческим ситуациям и решению конкретных управленческих задач, но нацелен тоже на личность, то есть на индивидуальный стиль управления, на то, какую корпоративную культуру ты порождаешь, как руководитель. То есть, как твои ценности проявляются в связи с тем, как ты решаешь управленческие проблемы. Вариантов таких систем ценностей может быть очень много. Для этого применяются модельные ситуации - мы создаем такие ситуации, в которых человеку приходится выполнять функции "первого лица". Или, скажем, начальника отдела. Уровень не важен: если у человека в подчинении есть люди - он определяет корпоративную культуру.

Ключевая составляющая "Управления и лидерства" - это "самопрезентация": человек выводится к доске - как в классе - и ему говорится: "Вот тебе группа людей. Десять минут ты распоряжаешься этой группой. Ты должен с ней что-то сделать, получить какой-то результат. Время пошло". Потом люди рассказывают, как они чувствовали себя под руководством этого человека. И он описывает, как он сам себя чувствовал в этот момент. Происходят очень интересные вещи. Бывает, что группа за десять минут действительно получает вполне конкретный результат. А бывает полный хаос: мечется, мечется, а результата нет.

Что касается "оперативного управления" - есть два понимания этого термина. В организации, в которой "все хорошо", оперативная работа - это продолжение стратегической. Оперативное управление здесь состоит в принятии и реализации управленческих решений по тем правилам, которые заданы стратегией. Неопределенность появляется, только когда возникают творческие задачи, или те задачи, которых не решали раньше.

Однако организаций, у которых стратегически "все правильно", почти не существует. Поэтому в большинстве случаев оперативное управление сводится к принятию и реализации решений, направленных на устранение проблем, возникших именно в связи с тем, что в организации нет порядка. То есть, на стратегическом уровне нет этого самого набора процедур, называемых "регулярным менеджментом". У человека есть функции, за которые с него спрашивают, и он вынужден постоянно изыскивать способы достижения результата - в условиях, когда у него ни ресурсов толком нет, ни регламент не выстроен адекватно, ни система стимулирования не выстроена грамотно, ни система отбора-найма, результат оценивается как попало, маркетинговая политика какая попало. Вот это называется "оперативный менеджмент в реальной жизни".

То есть, вторая сессия в том числе учит людей, как выживать и добиваться оптимальных результатов в условиях, когда компания является стратегически хаотичной, когда в ней нет порядка. Почему мы это делаем? Опять же, прагматика. Реально им приходится работать именно в таких условиях.

3. Стратегический менеджмент. Это, соответственно, тот самый порядок, который должен быть. Как он строится и как он должен эволюционировать, чтобы не застыть. Чтобы он присутствовал в организации, как набор основных конкретных правил.

4. Оптимизация бизнес-процессов, должностные инструкции. Кадровая политика. Бизнес-процессы - это распределение функций, порядок выполнения работ, взаимодействие между сотрудниками и подразделениями, документооборот и информационные потоки. В теме "Должностные инструкции" особое внимание - критериям эффективности труда; в "кадровой политике" - отбору и найму персонала, и стимулированию труда.

5. Искусство продаж. Управление контактной зоной. Контактная зона - это отдельный особый сектор организации, причем для рыночной структуры - наиважнейший. Там своя специфика, свои важные закономерности. Это нужно знать, и этим нужно уметь управлять.

6. Экономика. Этот курс читает Владимир Михайлович Алферов. По нашему мнению, лучший преподаватель экономики, по крайней мере в нашем регионе. Больше ничего не скажем, кто хочет убедиться - пусть придёт к нам на его курс.

"З": Задачи

Хотим, чтобы было больше здравого смысла. В мире вообще, и в организациях в частности. Чтобы меньше было хаоса, когда решения принимаются необоснованно, вопреки логике, так, что причинно-следственные связи рвутся. Хотим, чтобы был регулярный менеджмент, чтобы все было, как надо... Это - Миссия.

"И": Игры

Для нас очень важна игра - ситуация, которая разворачивается в "предлагаемых обстоятельствах". Поэтому программа Школы включает в себя много деловых игр. Хотя, конечно, есть и лекционная часть. Но информация идет уже после опыта. Для нашей методологии это - принципиальный вопрос, это связано с требованием прагматизма. Мы настаиваем на приоритете опыта, пусть "модельного". Потом этот опыт может стать основой для теоретизирования, для концептуальной работы; но вот теория без опыта нас не устраивает.

"Л": Лидерство

Лев: Лидер - это "тот, кто ведет". В дословном переводе. То есть, это - "первый". Чтобы быть успешным в бизнесе, нужно хотя бы в чем-то быть первым среди конкурентов. А если брать лидерство, как личностную способность - человек тоже должен быть первым, но не "хотя бы в чем-то", а вполне конкретно: он должен больше других соответствовать ведущим ценностям тех, для кого он - лидер.

Валентина: Я считаю, что это - способность, Богом данная. То есть человек либо может быть лидером, либо нет. Это - данность. Другое дело, что в этом отношении можно расти. Бывает так, что после динамической группы, после "испытания свободой", человек начинает лучше рефлексировать, лучше понимать правила группы, ее динамику. Ему это помогает, дает возможность существенно повысить тот рейтинг, который ему присваивает группа.

Лев

Валентина: Без Льва школы нет. Когда мы говорим, что это - авторская школа, мы говорим именно о Льве. Все от него. Я - ученица его психологической школы. И те идеи, которые у меня появляются, были бы невозможны без Льва. Не было бы ни школы, ни консалтинговой фирмы. Лев - "автор-исполнитель". Он - душа школы. И хотя люди приходят на эту школу, конечно, прежде всего за "инженерством", технологиями, но возникает и душевная близость, близость ценностная, сходство взглядов на мир, на жизнь, друг на друга. И эта слитность, общность формируется именно вокруг Льва.

"Р": Рефлексия

Иначе говоря, само-понимание. Для того, чтобы быть успешным менеджером, по нашему мнению, человек должен четко и точно рефлексировать. Или хотя бы серьезно интересоваться тем, что у него внутри происходит. Необходимо желание понимать себя, и понимать себя адекватно. А это далеко не всем свойственно. И при этом его восприятие себя должно, естественно, совпадать с нашим мнением! (Смеется) Шутки шутками, но у нас и вправду есть ощущение, что мы свою работу делаем неплохо. То есть, мы действительно "видим", что представляет собой человек. Наше мнение часто совпадает с мнением значимых для него людей. Кто "берет" ту обратную связь, которую мы даем, тот начинает понимать себя лучше.

"О": Обучение

Обучение - это совместная деятельность. Я не могу сказать, что я - у доски, а они - сидят, слушают. Это не "Я" отдельно и "Они" отдельно. Это "Мы" вместе. Это группа неслучайных людей, интересных и симпатичных друг другу. У нас разные позиция, есть своя иерархия, но все равно это происходит вместе. В этом и состоит момент общности, который очень зависит от того, что они в этот момент делают, как слушают, какие задают вопросы.

Уже в течение первого года многое изменилось в наших представлениях и схемах, и мы очень благодарны своим ученикам за это. Потому что, если где-то - "отбубнил" и дальше пошел, то с этой аудиторией каждое занятие - творческий процесс. Каждый раз рассказываешь, как будто это только что родилось… и оно действительно рождается.

...Мы играем в кубики. Деревянные грани, подчиняются тем пальцам, которые их вертят, "выкручивая" довольно серьезные размышления о Школе. Мы попытались из этих кубиков выложить фундамент этого здания, и он достаточно впечатляющ. Впереди то, что каждый для себя выстроит на этом фундаменте.

Анна Третьякова




Главная Обучение Интервью о Школе менеджмента

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009