О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Перевод интервью с П.Друкером

Публикация в журнале CIO Magazine, 15 сентября 1997 г.

За последние 10 лет компании узнали, что в информации заключена сила, способная руководить бизнесом. Результатом стали перемены в таких основах основ, как стратегия, организационная структура и продвижение на рынок. В нижеследующем диалоге два крупных мыслителя из области бизнеса и управления информацией исследуют эти достижения в некоторой исторической перспективе. Весной 1997 г. Том Дэйвенпорт, директор Программы по управлению информацией Университета штата Техас в Остине, посетил профессора Питера Ф. Друкера, одного из известнейших мировых авторитетов в области корпоративного управления, в его доме в Клэйрмонте, штат Калифорния.

Дэйвенпорт: Что вы думаете о реинжиниринге? Что-то пошло не туда, куда надо?
Друкер: Да; это очевидно. Две вещи. Во-первых, [Майкл] Хэммер - отец термина - сообразил, что можно заработать кучу денег, убедив в том, что, пройдя один-единственный трехдневный семинар, вы обучитесь тому, как осуществить реинжиниринг вашей компании... если, конечно, вы заплатили за этот семинар достаточную сумму.
Другая проблема состоит в том, что реинжиниринг стал ассоциироваться с "оптовыми" увольнениями. В некотором смысле, Хэммер и [Джеймс] Чэмпи [авторы манифеста реинжиниринга] в этом неповинны. Но для того, чтобы "продать" реинжиниринг, они действительно сделали утверждение - неявное - что после него фирме потребуется меньше сотрудников.
Реинжиниринг - это способ наглядно представить внутрифирменные процессы (выделено мною - Л.М.). И сотрудников действительно нужно постоянно перемещать - потому что вы меняете процессы. Однако я не уверен, что реинжиниринг - хотя бы в большинстве случаев - требует уменьшения их численности. Вам может понадобиться одних служащих - меньше, а других - больше.

Дэйвенпорт: Почему американский менеджмент так зависим от моды?
Друкер: Чувство опасности. Нас застали врасплох времена очень быстрых перемен; есть ощущение, что где-то должен существовать правильный ответ.
Но есть и еще одна причина: мыслить - это очень тяжелая работа. А управленческие моды - великолепная замена мышлению.
Когда Фредерик Тэйлор "продавал" научный менеджмент, он настаивал, чтобы [компания] передавала ему управление заводом, и он руководил бы им со своей собственной командой. "Евангелисты" [верят, что] знают ответ - и Тэйлор, я думаю, не знал о существовании других ответов.
То же самое с [В. Эдвардсом] Демингом, которого я очень хорошо знал. Я так и не смог убедить Эда, что "тотальный менеджмент качества" - это только для производства. Он работает там, где что-то производится - и больше нигде.
Каждый "евангелист" вполне уверен, что его патентованное лекарство излечивает все. И очень трудно заставить менеджмент спрашивать: "А подходит ли это нам?" Универсального лекарства не существует. Препарат, полезный при моем артрите, вовсе не помог бы мне вылечить сломанную ногу - хотя анатомическая область, в принципе, та же самая.
Кроме того, я думаю, что это - проявление типичного подросткового поведения. 15-летний подросток - консерватор по сравнению с [менеджерами].

Дэйвенпорт: Вы считаете менеджеров подростками? В каком смысле?
Друкер: Они поддаются давлению своей социальной группы. Если ваш приятель - исполнительный директор где-нибудь на поле для гольфа скажет: "Мы этим пользуемся. Мы бы без этого не обошлись!" - то и вы тоже должны этим воспользоваться. Последние 20 лет были очень неспокойными. Руководители действительно не понимают мира, в котором живут.
Но в психологии "бегания за с толпой" нет ничего нового. Когда я рос в Вене, у всех была потребность пройти психоанализ. Или, например, было время, когда все дети старше 4 лет должны были подвергнуться удалению миндалин. Так что это не ограничивается одним только менеджментом.

Дэйвенпорт: Сколь такие поветрия, как реинжиниринг, опасны для управления организациями?
Друкер: Я думаю, "реинжиниринговая мания" была крохотным бумом по сравнению с тренингом сензитивности. По сравнению с сензитивностью реинжиниринг нанес очень мало вреда.
Однако я думаю, что звёздный час "евангелистов", как я их называю, миновал.

Дэйвенпорт: Думаю, вы правы: имеет место некоторая негативная реакция против "евангелизма". Одна из причин, почему я так восхищаюсь вашей работой, состоит в том, что вы никогда не были по-настоящему "евангелистом" чего бы то ни было.
Друкер: Не был. Меня в раннем возрасте научили, что прежде чем оперировать, надо поставить диагноз. А, поставив диагноз, в девяти случаях из десяти - не оперируют. Просто ждут. Бывает, придется положить ногу в гипс и шесть месяцев пытаться не наступать на нее.
Но американский менеджмент обращает на моду не больше внимания, чем любой другой. Японские и европейские менеджеры точно так же ориентированы на моду.

Дэйвенпорт: Значит, это - проблема не только нашей культуры. Это как-то обнадеживает.
Друкер: Поиск одного-единственного быстрого решения - универсальная человеческая слабость.

Дэйвенпорт: Вы довольно долгое время, в течение 20 или 30 лет, пишете об управлении информацией. Наблюдаете ли вы развитие в направлении "организаций, опирающихся на информацию", приближение к эффективному информационному менеджменту?
Друкер: Налицо реальный прогресс в [развитии] программного обеспечения и компьютерной техники. Сейчас существует потрясающее программное обеспечение организационной деятельности. В прошлом апреле я был в Бостоне и провел немного времени с друзьями в Медицинской школе Гарвардского Университета, и в её обучающих клиниках. Я посмотрел на кое-что из доступного ныне медицинского программного обеспечения. В прошлом единственное, что студент когда-либо мог наблюдать во время операции, была спина хирурга - потому что студент сидел высоко над происходящим и смотрел оттуда. Теперь есть программное обеспечение, действительно позволяющее этому студенту проводить операции и наблюдать их результаты. У меня есть внук, который изучает архитектуру. Примерно 60 центов из каждого доллара, потраченного на нежилое здание, идет на инфраструктуру, коммуникации и т.д. Программное обеспечение, предназначенное для разработки не того, что публика видит снаружи, но того, что заставляет здание функционировать - оно невероятно! И то же самое происходит в производстве и организационной деятельности - хотя эти программы требуют большей работы.

Дэйвенпорт: Я согласен. В моей работе с компаниями над их бизнес-процессами мне еще не удалось найти ни одного крупного организационного процесса, который не был бы трансформирован благодаря использованию информационной технологии. Ну, а управление? Подверглось ли оно столь же сильному влиянию?
Друкер: Нет. Вернемся в прошлое. В 1950-х и начале 60-х, когда я начал работать с компьютерами, мы все были уверены, что открывшаяся доступность информации окажет колоссальное влияние на способ ведения бизнеса. Этого не случилось. Я [ни разу не встретил] старшего менеджера, который знал бы, какая информация для принятия решений ему доступна. Очень немногие высшие руководители когда-либо задаются вопросом: "Какая информация мне нужна, чтобы делать мою работу?" Частично потому, что все они выросли на бухгалтерской информации, которую они понимают. А информационных систем другого типа они не понимают.
Информация, которая больше всего нужна - и не только в бизнесе - это информация о внешнем мире; а ее нет в принципе. Ее не существует. Вы бы удивились, узнав, какого количества внешней информации о своих клиентах и не-клиентах компании просто не имеют и, во многих случаях, не могут получить. А ведь решения не принимаются на основании происходящего внутри (выделено мною - Л.М.) компании; по крайней мере, не должны приниматься.
Менеджеры стали сильно полагаться на информацию из компьютера. А в компьютер нельзя поместить данные, которых у вас нет. И руководители, и студенты полагают, что компьютеру приказывают получить информацию - и компьютер ее получает. Нет. Вы сами должны ее добыть. А компьютер денно и нощно выплевывает массу внутренней информации - в итоге очень большое число руководителей так и тратит все свое время на эти внутренние цифры.

Дэйвенпорт: Вы отстаивали ту точку зрения, что лучший способ получить внешнюю информацию - это выбраться из кабинета и работать с клиентами непосредственно, как делал Альфред Слоан [из General Motors].
Друкер: Если дожидаться отчетов - опоздание на полгода гарантировано. А внешняя информация быстро устаревает, особенно сегодня, когда технологии перекрещиваются, и рынки и каналы дистрибуции меняются по четыре раза на неделе. Единственный способ, каким можно получить внешнюю информацию - это проводить время с клиентами, а не играть в гольф вместе с другими вице-президентами. Продавец ушел на две недели в отпуск? - поработайте за него. Как минимум, вы узнаете, что представляет собой ваш клиент. Вы так и не узнаете, что представляют собой те 75 процентов вашего рынка, которые не являются вашими клиентами; но вы хоть что-то узнаете. Блестящий первый руководитель крупной высокотехнологичной компании говорит: "Если я хочу выяснить, что происходит - я спрашиваю свою 13-летнюю дочь. Она знает гораздо больше меня, потому что я-то ведь весь день сижу в кабинете"

Дэйвенпорт: Кто-то однажды сказал, что настоящая валюта информационного века - это внимание. Не зависит ли успех многих компаний не только от наличия информации, но также от того, уделяется ли ей внимание?
Друкер: Безусловно. Существует масса компаний, настаивающих на подробных отчетах, которые в большинстве случаев бесполезны. В развитых странах доступен невероятный объем статистики. Но при этом вы ещё должны верить, что вся эта информация имеет к вам отношение.
Вернемся в начало 30-х годов. В Европе никто никогда не носил готовых костюмов: существовали портные, которые шили костюмы [для конкретных людей]. А потом, в 1931 или 32 году, некто по имени Монтэгю открыл сеть магазинов мужской одежды под названием "Пятидесятишиллинговый портной". Когда я рассказал о "Пятидесятишиллинговом портном" своему клиенту из этой отрасли - тот ответил, что нет никакого смысла присматриваться к этой сети, потому что ни один из его покупателей никогда туда не пойдет. Этого моего клиента больше не существует. Он заслужил не-существования. Дело не всегда в отсутствии информации; дело также в "тоннельном зрении". Из этих двух проблем, я думаю, на преодоление "тоннельного зрения" уйдет гораздо больше времени.

Дэйвенпорт: Как вы думаете, разумно ли одному человеку быть "царем" всей информации внутри организации? Не только той информации, которая проходит через компьютер - но также и в текстовой форме, и информации того типа, какую получают, выходя наружу и пару недель работая продавцом автомобилей. Или это - слишком много для одной роли?
Друкер: У меня есть основания для уверенности, что в течение 20 лет или около того у большинства бизнесов появится информационный администратор, отвечающий как за традиционную бухгалтерскую информацию, так и за новые информационные системы.

Дэйвенпорт: По вашему мнению, на какую отрасль сильнее всего влияет информационная революция?
Друкер: Наибольшее воздействие будет оказано на "индустрии знания" - такие, как образование и медицина - которые испытывают огромную потребность в росте производительности. Влияние на образование будет глубоким; однако, сначала в учебной аудитории должна будет накопиться "критическая масса" технологии. Скоро мы получим, в качестве стандартного оборудования учебной аудитории, какого-то рода аппарат для доступа к "рабочему столу" компьютера - вряд ли это будет обычный персональный компьютер. Существуют и другие революционные программные приложения, включая в медицине - симуляцию, а в вооружённых силах - программы для ремонта оборудования и ухода за ним. Конечно, какие-то из этих же самых возможностей применяются и в бизнесе.

Дэйвенпорт: Я уверен, что вы знакомы с цифрами, указывающими на то, что до половины капиталовложений расходуются на ту или иную информационную технологию. Считаете ли вы, что IT стала двигателем роста нашей экономики?
Друкер: Прошу прощения. Самая быстрорастущая отрасль нашей экономики - это управленческий консалтинг. Один из наиважнейших навыков, которым еще предстоит обучиться менеджерам - это где и когда использовать консультантов. Но и обманывать себя тоже нельзя: компьютерные специалисты-техники действительно нужны.
Компьютерная отрасль сейчас находится в том состоянии, в каком в 1900-х годах находилась автомобильная - когда, например, Дж. П. Морган купил Роллс-Ройс, и компания заявила ему, что вместе с машиной он должен приобрести у них и шофера. Морган подал против Роллс-Ройса антимонопольный иск, с тем, чтобы получить возможность пользоваться услугами своего собственного шофера.

Дэйвенпорт: Я взялся бы утверждать, что технология и управление ею становятся чем-то вроде товара - даже несмотря на высокий темп изменений. В результате у компаний появляется возможность получать эти услуги из внешних источников. Полагаете ли вы, что тенденция привлекать внешних специалистов по управлению технологией продолжит расти?
Друкер: Она будет расти, потому что те, кто работает со многими разными компаниями, становятся экспертами. "Мастера делает практика" - это старая поговорка. Если вы не делаете нечто день ото дня - рука очень быстро теряет ловкость. Какую бы организацию я ни анализировал - найдется, может быть, полдюжины видов деятельности, которыми она занимается день ото дня, и в которых от нее, следовательно, можно ждать соответствия жесточайшим стандартам эффективности. А ещё шестнадцатью видами деятельности они занимаются раз в столетие - не только в сфере технологии, но и в не-технических отраслях, таких как реклама. Я думаю, где -то году в 1900-м или 1910-м бизнесы обнаружили, что нужен кто-то, не занимающийся ничем, кроме рекламы - и у него должно быть более одного клиента, так чтобы он учился на материале разных подопечных или разных отраслей.
Где-то в 50-е годы в Бостоне жил великий медик-клиницист, и звали его Кайефер. Это - человек, внедривший антибиотики. И я до сих пор помню, как Кайефер сказал на одном собрании, спустя пять или шесть лет после смерти Президента Рузвельта: "Если бы у врача Рузвельта были еще и другие пациенты, Рузвельт до сих пор был бы жив". Рузвельт был очень больной человек, и его лечил блестящий терапевт из военно-морских сил, у которого был только один пациент. А научиться можно, если их у вас двадцать пять. Вы, может быть, заметили, что у меня больное колено. В конце концов, - если я проживу достаточно долго, - мне понадобится установить протез. [Когда это произойдет], я намерен обратиться к кому-то, кто ставит как минимум 60 протезов в год - а не к кому-то, кто видел их две штуки за всю карьеру.

Дэйвенпорт: Думаете ли вы, что мы выиграли от огромных темпов внедрения технологии в нашем обществе? Я лично чувствую, что наша способность применять все это развивается гораздо медленнее, чем способность создавать.
Друкер: В мире очень много пространства для новой технологии. Но я очень сильно сомневаюсь, что нам нужна большая скорость. Мы не используем даже ту скорость, которую имеем.
К Брамсу привели молодого пианиста. Брамса очень впечатлили его таланты, поэтому Брамс отправил его к своему патрону в Вену. Патрон отказал молодому пианисту, сказав Брамсу: "Мне не интересен человек, который вальс длительность в одну минуту играет за 56 секунд". Говоря о технологии: у нас имеются люди, пытающиеся сыграть нечто за 56 секунд, в то время как это не стоило бы играть вообще. Очень небольшая часть нашей компьютерной мощи используется эффективно. Нам нужны инструменты простые и дешевые. Даже большинство лэп-топов обладают гораздо большими возможностями, чем это нужно людям.

Дэйвенпорт: Считаете ли вы, что американские компании - может быть, американское общество вообще - слишком ориентированы на технологию?
Друкер: Пришло время нам сдвинуться от "Т" к "I" в IT. Если мы хотим сделать акцент на информации, то пора научиться равновесию. Не поймите меня превратно. Мне интересна технология. Я считаю себя осведомленным в этой области человеком, но по сравнению с моим 16-летним внуком я - слабоумный. Видите ли, его поколение сильно отличается от тех главных исполнительных директоров, какие имеются сейчас - потому что оно не выросло, выполняя работу машин.



Автор концепции "управления по целям" (Management by Objectives) Питер Друкер - один из всемирно признанных гуру менеджмента. Есть все основания полагать, что его работа в "Дженерал Моторс" - первый прецедент управленческого консалтинга в истории. А его книги, ставшие классикой науки (и искусства) управления, Вы можете приобрести в Интернет-магазине "Озон":

Эффективное управление.

Энциклопедия менеджмента.

Практика менеджмента.

Задачи менеджмента в XXI веке.




Главная Публикации Перевод интервью с П.Друкером

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009