О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Из главы "Мир Эрнеста Фридберга"
Из главы "Генри Люс и Time-Life-Fortune"
Из главы "Профессионал: Альфред Слоан"

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте



Из главы "Профессионал: Альфред Слоан"

После моих первых встреч с его (Доналдсона Брауна, исполнительного президента General Motors) сотрудниками я вернулся к нему и сказал: "Ваши коллеги не понимают, чего вы от меня хотите, и не видят в этом никакого смысла. Но каждый по очереди высказал предположение, что книга о GM (General Motors) могла бы быть хорошей идеей. Почему бы нам не сказать им, что это и есть наше намерение? Вы всегда можете наложить вето на публикацию." "Я никогда не лгал своим сотрудникам", - ответил Браун, - "и теперь начинать не собираюсь. Если, сказав моим сотрудникам, что вы пишете книгу, мы поможем проекту - значит, вы ее напишете."

Однажды, когда я сидел в его (Марвина Койла, главы Шевроле) офисе, слушая его любимую проповедь о неземных достоинствах децентрализации - заныл телепринтер в углу офиса, рядом с большой медной плевательницей. "Не обращайте внимания", - сказал Койл, - Это всего лишь менеджер завода в Канзас Сити сообщает мне, что собирается выйти на обед", - и продолжил проповедь о полной свободе, каковой наслаждаются менеджеры на местах.

Согласно контракту с профсоюзом вновь нанятый сотрудник находился на испытательном сроке в течение девяноста дней; затем он становился постоянным работником, если не был обоснованно отвергнут. К середине сороковых Кадиллак был огромным бизнесом, на который работало как минимум 8.000 человек. Тем не менее ни одному мастеру на Кадиллаке не разрешалось отвергнуть работника, кроме как с согласия Драйштадта (главы Кадиллака). Снова и снова подходили мастера, говоря: "Мистер Драйштадт, этот человек не дотягивает до наших производственных стандартов". "Как он относится к своим инструментам?", - спрашивал Драйштадт. - "И к своим товарищам по работе? И к вам?" И когда мастер говорил: "С ним все в порядке, но он не может выполнить работу", - Драйштадт говорил: "Мы здесь не нанимаем людей на девяносто дней; мы нанимаем их на тридцать лет. В течение этих тридцати лет он уж точно дотянет до стандартов труда - если у него есть самоуважение, и уважение к инструментам, и к его товарищам по работе".

В то же время Драйштадт готов был биться с профсоюзом и уволить старого работника, ставшего небрежным, или относившегося к своим товарищам по работе невежливо либо презрительно; даже воинственный начальник мастерской в подобном случае уступал Драйштадту без слишком больших споров.

Как только закончилась война, Уилсон (президент GM после Альфреда Слоана) разработал крупный исследовательский проект с целью выяснить, какие обстоятельства могут иметь действительно большое значение для рабочего GM. Проект полностью подтвердил предположения Уилсона и мои. На самом деле он подтвердил все полученные с тех пор индустриальной психологией результаты в вопросе о том, почему люди работают. Он показал, что внешние вознаграждения за труд - например, плата или продвижение - являются тем, что Фредерик Герцберг назвал "гигиеническими факторами". Неудовлетворенность ими - мощный де-мотиватор и де-стимулятор; однако удовлетворенность ими не особенно важна, и стимулирует немногих. Достижение, вклад, ответственность - вот мощные мотиваторы и стимулы.

Проект также показал, что работники хотят находить удовлетворение в своем труде и на своей работе, и что ничто не возмущает их столь сильно, как если им не разрешается делать работу, за которую, как они знают, им платят - в чем бы она ни заключалась. Они хотят иметь возможность уважать компанию, на которую они работают, ее руководство и своего начальника.

Он (Альфред Слоан, президент GM) тут же продемонстрировал качества, дававшие ему неоспоримый моральный авторитет в его сильной, агрессивной и независимой команде. "Вы, вероятно, слышали, мистер Друкер", - сказал он, - "что я не инициировал ваше исследование. Я не видел в нем смысла. Мои сотрудники одолели меня. Следовательно, моя обязанность - гарантировать, чтобы у вас была возможность сделать работу настолько хорошо, насколько вы способны. Приходите и встречайтесь со мной в любой момент, когда я могу быть полезен. Задавайте мне любые вопросы, какие сочтете относящимися к делу. Но прежде всего, позвольте мне гарантировать, чтобы вы получили всю информацию, какую только можете использовать. Я обдумал, что вам понадобится. Мы никогда не делали этого раньше, и никогда не сделаем впредь - но вам нужно поприсутствовать на весьма многих совещаниях наших руководящих комитетов, чтобы выяснить, как мы работаем, и что заставляет эту корпорацию функционировать. Я это для вас устроил. И, мистер Друкер", - закончил он, - "я не собираюсь говорить вам, что исследовать и что нам рекомендовать. Но я скажу вам одну вещь: у General Motors тридцать пять вице-президентов. Все они весьма разные люди. Но среди них нет ни одного, кто не был бы способен пойти на любой мыслимой компромисс без помощи консультанта. Вы скажете нам, что, по вашему мнению, правильно. Не беспокойтесь о том, кто прав. Не беспокойтесь о том, понравятся ли ваши рекомендации или выводы тому или иному члену нашего руководства - включая меня. Я достаточно быстро скажу вам, если то, что вы считаете правильным, мне покажется неверным."

Он был так же хорош, как и его слово. Он так и не принял моего исследования, так и не счел его стоящим - но вылез из кожи вон, чтобы поддержать его и предоставить мне возможность сделать наилучшую возможную работу. Если бы я послушал его совета и не пошел на компромиссы, я, может быть, даже оказал бы влияние на GM. Но я был слишком зелен и неопытен. Так что я делал уступки, чтобы обойти возражения, которые, как я думал, могли бы возникнуть у Марвина Койла - и только заслуживал презрение Койла. Или я подчеркивал аспекты, по которым рассчитывал получить поддержку людей типа Драйштадта или Уилсона - и обнаруживал лишь, что это не могло бы быть им более безразлично.

Слоан действительно сделал так, чтобы я посещал совещания руководящих комитетов на довольно регулярной основе. После каждого совещания он забирал меня в свой офис и спрашивал, нет ли у меня каких-либо вопросов или комментариев. Однажды я сказал ему: "Но, мистер Слоан, вас никоим образом не могут интересовать возражения, которые могли бы у меня возникнуть. В конце концов, у вас - пятидесятилетний опыт, или больше." "Вот именно поэтому они меня интересуют, и должны интересовать", - сказал он. - "Я пятьдесят лет - высший руководитель, и привык поступать по-своему. Уж лучше я выясню, не голый ли я король - а никто внутри GM мне, скорее всего, этого не скажет."

...вскоре я осознал, что время диспропорционально расходуется на решения "по людям", в ущерб решениям "по политике". Более того, мистер Слоан, будучи активно вовлечен в решения по политике, оставлял другим председательство в каком бы то ни было комитете, имевшем дело с политикой в конкретной области. Однако при принятии решений "по людям" он был на председательском месте.

Однажды комитет потратил несколько часов на обсуждение функций и задач должности, расположенной далеко внизу иерархии - как мне помнится, должности мастера-механика в маленьком вспомогательном подразделении. Когда мы вышли, я повернулся к нему и сказал: "Мистер Слоан, как вы можете позволить себе потратить четыре часа на столь мелкую должность, как эта?" "Эта корпорация платит мне вполне приличное жалованье", - сказал он, - "за принятие важных решений, и за правильное их принятие. Так скажите мне, какие решения важнее решений касательно тех руководителей, которые делают дело? Некоторые из нас здесь, на четырнадцатом этаже, может быть, очень умные; но если этот мастер-механик в Дейтоне - не тот человек, наши решения могут с таким же успехом быть написаны на воде. Он конвертирует их в деятельность. А что касается траты большого количества времени - это лошадиные яблоки", - (его сильнейший и любимый эпитет). - "Сколько у нас подразделений, мистер Друкер?" Прежде, чем я мог ответить на этот риторический вопрос, он выхватил свою знаменитую "маленькую черную книгу" и сказал: "Сорок семь. А сколько решений по людям нам пришлось принять в прошлом году?" Я не знал. "Сто сорок три", - сказал он, проконсультировавшись со своей книгой, - "или по три на подразделение - невзирая на количество сотрудников, отправившихся на военную службу. Если бы мы не потратили четыре часа на размещение человека, и правильное его размещение, мы потратили бы четыреста часов на наведение порядка после нашей ошибки - а этого времени у меня бы не было."

"Я знаю", - продолжил он, - "вы думаете, я должен быть хорошим знатоком людей. Поверьте мне, таких знатоков не существует. Есть лишь люди, принимающие решения касательно людей правильно - а это значит медленно - и люди, принимающие решения касательно людей неправильно, а потом раскаивающиеся на досуге. Мы действительно делаем меньше ошибок - не потому, что мы хорошие знатоки людей, но потому, что мы добросовестны. И", - подчеркнул он, - "первое правило - старое правило: никогда не позволяйте человеку назначать своего собственного преемника; иначе вы получите копию из-под копирки, а такие копии всегда слабы." "Как насчет вашего собственного преемника, мистер Слоан?" - спросил я. "Я попросил руководящий комитет правления принять это решение", - сказал он. - "Я не сказал им, кого бы я рекомендовал - хотя они хотели знать. Я сказал им, что если они выберут кого-то, кого я сочту некомпетентным, то я скажу им об этом. Они не выбрали того человека, которого выбрал бы я; но они выбрали того человека, против которого я не могу возразить - и будущее покажет, что они были правы. Решения", - подвел он итог, - "по людям - единственные действительно ключевые решения. Вы думаете - и все думают - что компания может получить "более качественных" людей; это - лошадиные яблоки. Все, что она может сделать - это правильно расставить людей; и тогда она получит деятельность."

Решения по людям обычно провоцировали жаркие дебаты в руководящем комитете. Но однажды весь комитет, казалось, сходился на одном кандидате: он превосходно справился с тем кризисом, прекрасно решил эту проблему, с великим апломбом потушил тот пожар. Внезапно врывался мистер Слоан. "Очень внушительное досье у вашего мистера Смита", - говорил он, - "но, пожалуйста, объясните мне, как он попадает во все эти кризисы, которые потом так великолепно преодолевает?" Больше о мистере Смите никто ничего не слышал. Однако, он также мог сказать: "Вы знаете все, чего мистер Джордж не может - как случилось, что он добрался до того уровня, до которого добрался?" И когда ему объясняли, он говорил: "Хорошо, он не блестящ, и не быстр, и выглядит бесцветно. Но разве он не всегда делал свое дело?" И Джордж превращался в успешнейшего генерального менеджера большого подразделения в трудное время.

Когда приключалась одна из его вспышек раздражения, Слоан обычно запирал дверь и давал строгое указание, чтобы его не беспокоили. Но однажды, когда его секретарша была больна, старший руководитель вошел во время одной из вспышек Слоана, со мной на буксире. Слоан изрыгал проклятия со своим сильнейшим акцентом бруклинского шофера грузовика, кричал и казался абсолютно потерявшим контроль - один из его сотрудников совершил нечто невыразимо безответственное, видимо, не в первый раз. Руководитель, с которым я был, бывший старым и доверенным коллегой, спросил: "Если он так сильно раздражает вас, мистер Слоан, почему вы его не отошлете?" Слоан мгновенно успокоился. "Отослать его?" - сказал он. - "Что за абсурдная идея; он делает свое дело."

Он также мог демонстрировать великую доброту к людям. Однажды на совещании вновь назначенный генеральный менеджер вспомогательного подразделения сделал из себя полного осла. Производственник, выросший на руководстве литейным цехом, он вдруг обнаружил себя стоящим перед Альбертом Брэдли (главный финансовый руководитель GM) и подвергаемым перекрестному экзамену по финансовым и экономическим прогнозам, о которых он не знал абсолютно ничего. Он впал в панику. Вместо того чтобы сказать: "Я не знаю", он начал придумывать и делать дичайшие догадки. Он вот-вот похоронил бы себя - ибо Брэдли редко прощал, и никогда не забывал - когда Слоан "прыгнул" на середину и объединился с генеральным менеджером, "перекрывая" каждую дикую догадку еще более дикой. Когда мы вышли, я сказал: "Вы были по-настоящему добры к этому парню." Слоан притворился удивленным. "На мне, как на председателе этой компании, лежит ответственность за сохранение доходо-приносящих активов", - сказал он, - "и за нами двадцать лет массивных инвестиций в этого молодого человека."

Иногда он доводил свою заботу о людях до абсурдных размеров. Он написал свою книгу "Мои годы с General Motors" между 1947 и 1952 годами. Мне говорили, что она была в сущности закончена к январю 1953 г. Слоан показал каждому из руководителей GM тот раздел книги, в котором было упомянуто его имя, и получил от всех подтверждения приведенных фактов. Однако затем он решил придержать книгу, пока не умрут все, не упомянутые лестным образом. Слоану было семьдесят восемь лет, и величайшим его желанием было, чтобы книга была опубликована при его жизни. Тем не менее, чтобы не обидеть бывших коллег, он прождал еще десять лет, прежде чем выпустить ее в свет. Рассказывают, что его редактор в "Doubleday" сказал ему, в надежде добиться издания рукописи: "Вы всегда можете сказать о человеке что-нибудь не архиважное, но приятное." "И этого я не сделаю", - сказал Слоан. - "Вам и мне придется положиться на наш шанс, что я выживу." Он пережил всех, кого упомянул в своей книге, и умер в возрасте девяносто одного года - через год после того, как книга была опубликована и стала бестселлером.

Он был справедлив. Один из молодых "пришельцев" - руководитель в маркетинговом подразделении корпорации - посмел, в последние месяцы 1944 г., поднять вопрос: не может ли GM в порядке послевоенной конверсии к мирной продукции разделиться и "отщепить" Шевроле? Еще в 1937 г. GM решил, что не может забрать больше 50% американского автомобильного рынка не нарываясь на антимонопольные проблемы. "Может быть", - возражал маркетолог, - "это подразумевает, что GM, разделенный на две части, получит лучший результат, чем GM, сохраняемый, как единый обросший мышцами гигант? И уж, конечно, конверсия на продукцию мирного времени - когда GM может, например, свободно распределять кузовные заводы по автомобильным подразделениям - это правильный момент для такого действия?" В ретроспективе ясно, что маркетолога надо было послушать. Тот факт, что из страха антимонопольного судебного иска GM так толком и не осмелился взять больше половины американского автомобильного рынка - это серьезная причина того, что иностранные производители за последние двадцать лет смогли так внедриться на американский автомобильный рынок. Однако, весь генералитет в штаб-квартире GM был в ужасе. И никто не испытывал большей ярости, чем мистер Слоан. Молодого маркетолога перестали считать за человека. "Давайте дадим ему приличный бонус, и пусть идет", - настаивали старейшины. "Нет", - сказал мистер Слоан. - "Мы не наказываем людей за их мнения - мы хотим, чтобы у них были мнения." И он отправил этого человека на очень большое повышение, назначив его генеральным менеджером Электро-Мобильного подразделения в Чикаго, находившегося тогда на пороге взрывного роста. "Таким путем", - сказал Слоан, - "он благодаря своим бонусам заработает столько же денег, как если бы он достиг высшей позиции в GM - или больше. Тем не менее он будет вне Детройта, где он не может по-настоящему работать со всеми теми врагами, которых он нажил - включая меня."

Превыше всего Слоан поощрял разнообразие. "Может быть, не-выбор Брэдли в качестве моего преемника было правильным решением", - сказал он мне однажды, много лет спустя. - "Может быть, я предпочитал его потому, что он делал еще лучше то, что я делал хорошо. Мистер Уилсон делает другое - а это то, что нужно компании." И когда я однажды сказал ему, что разнообразие между людьми в высшем руководстве было тем, что больше всего впечатлило меня в GM, он сказал: "В этом - истинная сила GM." Но чтобы достичь этого, Слоан изолировал себя от своих товарищей по руководству. "Если у меня будут друзья среди людей, с которыми я работаю, у меня будут любимцы", - сказал он. - "Мне платят за то, чтобы их не было." Он был общительным человеком, и в молодости имел много близких друзей. Но все они были вне GM; и в особенности Уолтер П. Крайслер, основатель Chrysler Company, с которым Слоан проводил большинство отпусков вплоть до смерти Крайслера в 1938 г. Крайслер - единственный человек в его книге, о котором Слоан делает личное замечание; и в разговоре он иногда говорил: "Страшно одиноко, с тех пор как умер Уолтер П." Но его дружба с Крайслером началась лишь после того, как "Уолтер П." - бывший генеральным менеджером Бьюика - по совету Слоана покинул GM. "Некоторым нравится одиночество", - сказал он. - "Мне - нет. Я всегда любил хорошую компанию. Но на мне лежит обязанность не иметь друзей на рабочем месте. Я должен быть беспристрастным, и обязан не производить даже впечатления, что у меня есть любимцы. Как люди делают свое дело - это моя работа; согласен ли я с ними и со способом, каким они добиваются своих достижений - не моя." Он никогда не высказывал мнений о человеке - только о его функционировании.

Но, будучи отстраненным, он был вежливым. Он был известен, как "Мистер Слоан", но и сам он никогда ни к кому не обращался по имени - и не считал мудрым со стороны Чарли Уилсона быть в отношениях "по имени" с его товарищами по вице-президентству GM. Конечно, он принадлежал к поколению - он родился в 1875 г. - для которого имена были скорее знаком интимности, чем "порядком вещей". Но он также не пользовался ими в тех случаях, в которых его поколение всегда это делало - например, в отношении слуг, включая черных слуг. Всякий раз, замечая нового лифтера в здании GM, он спрашивал: "А как вас зовут, сэр?" "Я - Джек", - говорил черный "бой". Слоан становился малиновым от ярости, говорил: "Я спросил, как вас зовут, сэр", - и с тех пор, встречая этого человека, всегда говорил: "Доброе утро, мистер Джонс."

Слоан придерживался высокого стандарта чести. Он был республиканцем на протяжении всей жизни. И хотя он предпочел бы Тафта, он с энтузиазмом поддержал кандидатуру Эйзенхауэра в 1952 г. - в качестве первого шанса вернуть в Белый Дом республиканца. Однако он за одну ночь отказался от Эйзенхауэра, когда тот выступил в поддержку Сенатора Дженнера из Индианы. Дженнер публично атаковал бывшего шефа Эйзенхауэра, Генерала Маршалла, назвав его "предателем". Слоан, вероятно, был не особым поклонником Маршалла. Но для Эйзенхауэра, который был протеже Маршалла и который был обязан своей карьерой поддержке Маршалла, льстить Дженнеру и заискивать перед ним - было, по мнению Слоана, позором. Когда новый Президент предложил Чарлзу Уилсону место Секретаря по обороне, Уилсон проконсультировался со Слоаном. "Естественно, вы должны согласиться, мистер Уилсон", - сказал Слоан, - "никто не может отказывать Президенту Соединенных Штатов. Но вам лучше быть готовым к ножу в спину - у этого человека нет принципов." Вскоре после этого Уилсон обнаружил, что ему нужна поддержка Эйзенхауэра. Уилсон никогда, конечно, не говорил: "Что хорошо для General Motors - хорошо для страны." Это было бы абсолютно не в его характере. Он сказал: "Что хорошо для страны - хорошо для General Motors" - что, хотя и наивно, действительно есть нечто иное. Он был глубоко задет, когда его неверно процитировали, и попросил Эйзенхауэра сделать публичное заявление. Эйзенхауэр проигнорировал просьбу. "Я не удивлен", - сказал Слоан. - "Человек, нелояльный своему начальнику, нелоялен и своим подчиненным."

По мере того как я продолжал присутствовать на совещаниях GM со Слоаном, я начал замечать кое-что еще, в дополнение к тому, как он акцентировал внимание на людях и как обращался с ними: его способ принятия решений. Думаю, я впервые заметил это во время жаркой дискуссии о послевоенной мощности вспомогательных подразделений GM. Одна группа в руководстве GM настаивала, резко и со множеством цифр, что вспомогательные мощности должны быть усилены. Другая группа столь же резко выступала за то, чтобы оставить их несущественными. Слоан долго слушал, не говоря ни слова. Затем он сказал: "О чем в действительности эта дискуссия? О вспомогательных мощностях? Или о том, как в будущем будет выглядеть американская автомобильная промышленность? Вы", - и он повернулся к самому красноречивому адвокату усиления вспомогательных оставляющих, - "настаиваете, что нам нужно иметь возможность поставлять независимым производителям автомобилей аксессуары, которые они не могут изготавливать, и что это - наш самый прибыльный бизнес; и таковым он всегда был. А вы", - поворачиваясь к оппоненту усиления вспомогательных подразделений, - "настаиваете, что нам нужно ограничить нашу мощность тем, в чем нуждаются наши собственные автомобильные подразделения и наши дилеры на вторичном автомобильном рынке. Мне кажется, что вы спорите о будущем автомобильной промышленности в этой стране, а не о бизнесе авто-аксессуаров, вы согласны? Что ж, тогда", - сказал Слоан, - "мы все согласны, что вряд ли мы станем продавать большое количество аксессуаров GM нашим крупным конкурентам, Крайслеру и Форду. Знаем ли мы, ожидать ли от независимых - Студебеккера, Хадсона, Паккарда, Нэша, Уиллиса - роста, и почему? Я так понимаю, мы уверены, что они отдадут нам свой бизнес - если им будет, что отдать." "Но, мистер Слоан", - сказал сторонник усиления вспомогательных подразделений, - "мы предполагаем, что потребность в автомобилях будет расти, а тогда дела у независимых, уж конечно, пойдут хорошо." "По-моему, звучит правдоподобно", - сказал Слоан, - "но проверили ли мы это предположение? Если нет - давайте это сделаем."

Месяцем позже появился результат исследования - и, ко всеобщему удивлению, он показал, что в периоды быстрого роста спроса на автомобили дела у маленьких независимых компаний шли плохо и крупные компании пожирали их, и что хорошо дела у них шли только в периоды относительно стабильной потребности в замене автомашин и медленного роста рынка. "Значит, теперь", - сказал Слоан, - "вопрос на самом деле в том, можем ли мы ожидать быстрого автомобильного роста после восполнения порожденного войной дефицита - или медленного роста. Знаем ли мы, от чего зависит спрос на новые автомобили?" "Да, мы знаем, мистер Слоан", - сказал кто-то, - "спрос на новые автомобили прямо пропорционален числу молодых людей, которые достигают возраста первых водительских прав, покупают старую развалюху и тем самым порождают потребность в новых машинах у старшей и более состоятельной части населения." "Именно так", - сказал Слоан, - "мы узнали об этом двадцать лет назад. И как выглядят цифры населения в пяти-, десяти-, пятнадцатилетней перспективе?" И когда выяснилось, что они показывают относительно быстрый рост подросткового населения в течение примерно десяти предстоящих лет, Слоан сказал: "Факты приняли решение - и я был неправ." Ибо теперь, и только теперь, раскрыл Слоан то обстоятельство, что предложение усилить вспомогательные мощности исходило от него.

Слоан редко принимал решение путем "подсчета носов" или голосования. Он принимал его путем порождения понимания. И после каждого совещания - безотносительно того, на скольких он присутствовал - он писал письмо или меморандум, в котором идентифицировал ключевой вопрос и спрашивал: "В этом ли суть данного решения?" Снова я однажды спросил его, не отнимает ли это жутко много времени. "Если решение поднимается до моего уровня", - сказал он, - "лучше уж ему отнять много времени. Если оно этого не заслуживает - мы сбросим его обратно. Мы принимаем очень мало решений, мистер Друкер; никто не может принимать их великое множество - и принимать правильно. Но уж лучше нам знать, что мы решаем, и в чем суть решения."

Профессия менеджера - вот что имело значение для Слоана. Сам он еще принадлежал к поколению "собственников". ...когда в 1918 г. эта компания (в которой Слоан был крупнейшим акционером) была продана GM, он стал, в свою очередь, одним из крупнейших акционеров GM. Все, с кем он сотрудничал в течение тех лет - включая его соперников и коллег в ранние дни GM - подобно ему, начинали в качестве собственников; и продав свою собственность, они стали "акционерами" и "директорами", а не "управляющими" или "менеджерами". Слоан, однако, оставил после себя GM, управляемую "профессиональными менеджерами"; акции, которыми они владели, были получены ими, как часть их управленческой компенсации. В тот же период большая часть крупного американского бизнеса претерпела ту же трансформацию - от "собственника-капиталиста" к нанятому "профессиональному менеджеру". Для Слоана это было ключевой переменой, и он очень хорошо осознавал себя первым из действительно "профессиональных менеджеров" - человеком, построившим первую крупную организацию, действительно управляемую такими людьми.

Генри Форд был все еще "собственником". Это четко объясняло Слоану, почему его компания, после своего феерического взлета, быстро катилась под гору в последние двадцать лет жизни Форда. Уолтер П. Крайслер находился в процессе трансформирования своей компании от "собственничества" к "профессиональному менеджменту", когда умер; и то, что трансформация не была завершена, в большой мере объясняло Слоану, почему Chrysler Company начала запинаться, давать осечки, терять импульс и направление. GM, однако, - благодаря примеру и руководству Слоана, - стала "профессиональной".

"Профессионал" для него не был человек без интересов, без убеждений, без личной жизни. Это был человек, отделяющий свои интересы, убеждения и личную жизнь от задачи. Все, что было для Слоана личностно важно, именно по этой самой причине было профессионально подозрительно. "Хирург", - сказал он мне однажды, - не удаляет аппендикс потому, что у него хорошо получаются аппендэктомии, или потому что ему нравится эта операция. Он удаляет его потому, что этого требует диагноз пациента."

Когда в годы Второй Мировой войны стало ясно, что Ford Motor Company в большой беде, Слоан очень сильно забеспокоился. И когда в 1944 г. умер сын Генри Форда Эдсель и похоже было, что не осталось никого, чтобы спасти быстро тонущую Ford Company - кроме внука, Генри Форда II, двадцатишестилетнего недоучившегося студента без опыта - Слоан встревожился на полную катушку. Не могу ручаться за эту историю, но несколько человек рассказывали мне, что он с Дж. П. Морганом и Морганом Стэнли - банкирами GM - работал над учреждением синдиката, который, возникни в том нужда, обеспечил бы Форда капиталом, необходимым для выживания в период перестройки.

Когда затем Генри Форд II взял на себя контроль и начал разворачивать свою компанию, прочесывая GM в поисках менеджеров, Слоан вылез из кожи вон, поддерживая его. Все остальные в руководстве GM были резко настроены в отношении коллег, перешедших к Форду - ненавидимому конкуренту. Слоан сделал все, чтобы для них стало возможным присоединиться к команде Форда, помог им разработать их пенсионные планы и планы участия в прибылях в GM, чтобы получить возможность перейти без финансовых потерь - и даже, как мне сказали, довел до сведения Эрнеста Брича, бывшего руководителя GM, ставшего председателем Форда, информацию о том, где внутри GM он может найти скрытый выдающийся талант для руководящей команды Форда. Но это, настаивал Слоан, было в интересах GM. Страна не могла позволить Форду потонуть; и альтернативой выздоровлению Форда, как частного бизнеса, был переход под контроль государства - что могло только навредить GM. Помочь в спасении Форда было, таким образом, "профессиональной" ответственностью.

...ответственность перед "обществом" была для Слоана более чем непрофессионализмом - она была безответственностью, узурпацией власти. "На нас лежит ответственность за высшее образование", - сказал однажды высший руководитель крупной американской корпорации на совещании, в котором участвовали и Слоан, и я. "Имеем ли мы, в бизнесе, какую-либо власть над высшим образованием?" - спросил Слоан. - "Должны ли иметь?" "Конечно, нет", - был ответ. "Тогда давайте не будем говорить об 'ответственности'", - сказал Слоан резко. - "Вы - высший руководитель большой компании, и знаете первое правило: власть и ответственность должны быть конгруэнтны и соразмерны друг другу. Если вы не желаете власти и не должны ее иметь - не говорите об ответственности. И если вы не желаете ответственности и не должны ее иметь - не говорите о власти."

Власть без ответственности незаконна; но такова же и ответственность без власти. Обе ведут к тирании. Слоан хотел большого объема власти для своего профессионального менеджера, и готов был принять высокую ответственность. Но по этой причине он настаивал на ограничении власти сферами профессиональной компетенции, и отказывался требовать ответственности или принимать ее в областях, лежащих вне этой сферы.



Автор концепции "управления по целям" (Management by Objectives) Питер Друкер - один из всемирно признанных гуру менеджмента. Есть все основания полагать, что его работа в "Дженерал Моторс" - первый прецедент управленческого консалтинга в истории. А его книги, ставшие классикой науки (и искусства) управления, Вы можете приобрести в Интернет-магазине "Озон":

Эффективное управление.

Энциклопедия менеджмента.

Практика менеджмента.

Задачи менеджмента в XXI веке.




Главная Публикации Перевод из П.Друкера Из главы "Профессионал: Альфред Слоан"

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009