О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Диагностика
Стратегический консалтинг
Оперативный консалтинг
Внедрение
Сопротивление
Профилактика
Цели и результаты
Когда нужен консалтиг

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте


Наряду с индивидуальной, существует групповая реакция и влияние группы. Группы, имеющие общие задачи и обязанности, ещё более стабильны и постоянны, чем индивиды. Через определенный промежуток времени они достигают согласия в отношении "модели мира", вырабатывают одинаковые взгляды и поведение, устанавливают критерии и нормы, оправдывающие один тип поведения и осуждающие другой. Намного легче "отодвинуть в сторону" одного человека, стоящего на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния.

Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна:
масштабу угрозы ее власти;
степени, с которой происходяющие изменения нарушают ее ценности и нормы;
тому, насколько предлагаемая модель мира отличается от той, которой придерживается данная группа.

Помимо личностного фактора, барьеры на пути изменений могут быть связаны с системными проблемами. К ним относятся:

инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм - существующей корпоративной культуры;
взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что изменение в одном или нескольких элементах системы, не "синхронизированное" с остальными, приводит к общему ухудшению ситуации;
недоступность или некачественная работа оборудования и технологий, необходимых для осуществления новых бизнес-процессов.




Проблемы внедрения

Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. … При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе

Макиавелли

Не дай вам Бог жить в эпоху перемен!

Китайская мудрость

Насколько хорошо люди справляются с организационными изменениями? Объект системных преобразований - процессы, а не конкретные сотрудники. Внимание с "людей" перенесено на "процесс": "Люди не виноваты. Они стараются, как могут". Работники давно знают, что "они не виноваты", и рады, что и Вы наконец-то тоже это поняли. Значит, если мы будем улучшать процессы, то кадры должны быть довольны "по определению"...

Ну, а в действительности перемены могут привести к неурядицам по целому ряду причин, среди которых главная: большинству людей вообще не по душе изменения, особенно радикальные и стремительные. Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если ближайшая перспектива сомнительна, а длительной не прослеживается вовсе. Если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы практически не начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения "непредвиденных обстоятельств" - вполне реальных проблем, которые, тем не менее, при желании вполне можно было обойти.

То есть, не то чтобы человек по своей природе являлся противником перемен. Напротив, нет на земле существа, более жадного до нововведений; только не тех, которые стоят в плане. Представление сотрудников о том, что надо менять в организации, часто сводится к простой формуле: меняться должны другие, а не я. Поэтому уже само ожидание перемен вызывает у многих людей негативную реакцию. Она может быть направлена на руководство, на консультанта, на обезличенную "организацию" и даже на собственных коллег - особенно тех, кто положительно воспринял перемены. Некоторые так и остаются на этой стадии, сопротивляясь, отказываясь меняться, затаив обиду на происходящие изменения.

С другой стороны, внимательно прислушавшись к возражениям, можно узнать, что на самом деле происходит в организации. Обнаружив причину сопротивления, можно многое понять о проекте и его шансах на успех. Можно даже, в результате, получить более качественный проект.

Основные причины сопротивления изменениям:

1. Люди нуждаются в определенной степени стабильности; перемены предполагает неизвестность, которая вызывает тревогу, делают новым и непривычным то, что раньше было знакомым.

Люди имеют склонность приспосабливаться, вырабатывать стереотипы, при помощи которых они справляются с имеющейся ситуацией - или даже управляют ею. Причины пересмотра привычных процедур неочевидны для их потенциальных участников; изменение означает, что им придется найти новые способы управления своей окружающей средой - способы, которые могут не оказаться столь же успешными, как прежние. Люди боятся совершить ошибку, а лучший способ избежать ошибок - это делать все так, как заведено. "Корпоративная память" о том, "как это у нас всегда делалось", подменяет идею "как следует это делать". Поэтому старый стиль работы устраивает сотрудников, даже если они понимают, что он недостаточно хорош; они считают, что все можно улучшить простой корректировкой и перестановкой, без глубоких и болезненных перемен.

Компании попадают в порочный круг: "Мы делаем то, что делаем, потому что это лучшее, что можно сделать. А лучшее оно потому, что мы всегда так делали". Через некоторое время то, что было средством достижения цели, становится самоцелью. В конечном итоге вы получаете "священных коров" - абсолютно неприкосновенные вещи: процессы, навыки и правила, которые, как вы считаете, помогают в работе.

2. Недостаток доверия. Доверие - высшая форма мотивации; в свою очередь, оно основывается на надежности. Поэтому:

Решающее значение имеет твердая (последовательная) позиция высшего руководства. Когда сотрудники из года в год слышат: "Надо срочно что-то менять, иначе прогорим!", а на самом деле ничего не происходит - они перестают доверять и словам, и людям, которые их произносят. В результате, когда предлагаются изменения - очень легко возникает негатив.
Вам придётся продемонстрировать, что всё, о чём Вы говорите, действительно имеет шанс произойти. Это - колоссальный вызов, тем более что результативность текущих мероприятий сложно определить адекватно. Уже в первые 60 дней должны произойти существенные сдвиги как минимум в некоторых из тех "узлов", которые Вы намерены отрегулировать. Первые успехи порождают свою собственную "религию"; к Вам присоединяется всё больше людей, и импульс набирает силу.

3. Непонимание и различные оценки ситуации.

Восприятие тех, кто планирует изменения, отличается от восприятия тех, кого они затронут. Слишком часто менеджеры считают, что у них и у их подчинённых имеется одна и та же информация; это - ошибка. Кроме того, инициаторы и сторонники изменений, как правило, находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения "в узком кругу". Эти решения удивляют сотрудников, не вхожих в круг избранных - особенно при неэффективной системе коммуникации "снизу вверх", когда основным источником информации являются слухи, домыслы и интерпретации чужого поведения (особенно поведения начальства). Сотрудники не имеют ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях; в этих условиях может возникнуть суждение, что в переменах нет необходимости и они "не по делу".

4. Узкособственнический интерес - убеждение человека в том, что в результате изменения он может потерять что-то ценное.

Изменения затрагивают сложившийся баланс власти и ответственности в фирме, что никогда не проходит безболезненно. Любая реорганизация может предполагать изменения привычного статуса, функций и заработной платы конкретных должностных лиц. В итоге они поддерживают перемены на словах, а на деле стараются уберечь себя лично.

5. Страх, парализующий мышление и поступки. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда не чувствует себя в безопасности. Чувство страха имеет несколько источников:

созданный культурой отрицательный стереотип власти
ощущение, что в результате изменения можно оказаться лишним
негативные ожидания: падения престижа и репутации, уменьшения вознаграждения за труд (или увеличения его интенсивности), уменьшения контроля над организационными ресурсами и влияния на процесс принятия решений
восприятие перемен, как угрозы сложившимся на работе социальным отношениям
собственный отрицательный опыт преобразований
рассказы о чужом неудачном опыте
неуверенность в результатах и последствиях изменений
необходимость рисковать, если риск противоречит натуре
некоторые люди боятся, что не смогут обучиться новым навыкам или новому поведению, необходимому при изменении порядка выполнения работы.

6. Идеологические причины: люди могут искренне верить, что нынешнее положение вещей лучше предлагаемого изменения. Или "сейчас плохо - а станет еще хуже".

Например, производственному отделу теперь придется работать вместе с отделом маркетинга. Если до сих пор маркетологи были источником неприятностей (от них исходили претензии к качеству продукции и сервиса), то мнение об этом подразделении сложилось весьма определенное. И вы хотите заставить производственников работать с "такими людьми"?!

7. Даже если нынешний способ деятельности никуда не годится, а новый очень привлекателен - процесс преобразований сложен, требует много усилий, смущает и пугает; кажется, что на все это нет времени, людей и средств.




Если сотрудники оказывают сопротивление, задают вопросы и опасаются перемен - это нормально. Макс Борн в письме к Эйнштейну писал: "Живое существо и ясность - полные противоположности". Беспорядок, хаос и разногласия - непременные спутники жизни, возникшие задолго до появления консультантов по управлению. Стратегическое планирование, структурирование организации, описание и моделирование бизнес-процессов логичны, рациональны и упорядочены; человеческие же страсти и эмоции, вызываемые организационными изменениями - разнообразны и непредсказуемы. Во всем - от единства в устремлениях руководства до обучения сотрудников работе в новых условиях - стена непонимания и откровенный саботаж могут спутать все карты. Переживаемое сотрудниками беспокойство, чувство отстраненности или потери былой связи с родной компанией способны оказать самое разрушительное воздействие на производительность их труда.

Путь к успеху нововведений пролегает через неизбежные неприятности и потери - мрачный переходный период, получивший даже специальное название: "нейтральная зона". И все-таки игра стоит свеч: "в конце тоннеля" терпеливых и последовательных ждет свет желанного обновления. Начинайте с простого. Но начинайте! Что бы что-то сделать, надо что-то делать. Знания лишь тогда чего-то стоят, когда применяются на практике. Надо засучить рукава и взяться за нелегкий труд претворения идей в жизнь. Куда проще и безопаснее вести интеллектуальные беседы и ничего не делать.

Принять слова за дела - это не просто ошибка. Разговоры могут вовсе вытеснить дело. Внимательное изучение совещаний показывает, что негативная позиция дает больше возможностей блеснуть интеллектом, чем позитивная. Критика почему-то воспринимается, как признак ума. Наискорейший путь проявить себя - это "срезать" другого. Когда вы придете с идеей, я тут же найду тысячу причин, по которым эта идея не будет работать. И каждый увидит, что я умный человек, а вы - тупица. И больше уже никто не захочет проявлять инициативу.

Как бы умны вы ни были, невозможно предусмотреть все на свете. Если хотите попробовать себя в деле - начинайте, а там видно будет. Победить в конкуренции удастся только тем, кто сумеет воспользоваться быстро ускользающими возможностями. Помните:

От провала одной гениальной попытки больше толку, чем от всего планирования безупречных интеллектуалов


Главная Консалтинг Управленческий Внедрение Сопротивление

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009