О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Диагностика
Стратегический консалтинг
Оперативный консалтинг
Понятие бизнес-процесса
Описание бизнес-процессов
Оптимизация бизнес-процессов
Организационная структура
Должностная инструкция
Система оплаты труда
Внедрение
Цели и результаты
Когда нужен консалтиг

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте

Цель разработки системы оплаты труда - определить, с одной стороны, ценность каждой должности для организации; с другой - критерии оценки результатов труда конкретных сотрудников, занимающих эти должности. Идеальных вариантов не существует, хотя упорно продолжаются поиски "философского камня" в сфере стимулирования: разработать такую систему, "чтобы самому ничего не нужно было делать", чтобы "они" сами всё делали настолько хорошо, насколько только могут. Так не бывает. Единственное однозначное утверждение, которое можно сделать о системе оплаты труда, заключается в следующем: никакая система оплаты труда не удовлетворит всех Ваших сотрудников - и никакая система оплата труда не будет удовлетворять сотрудников достаточно долго.




Система оплаты труда

Конкретную СОТ нужно адаптировать к специфике соответствующей организации и рынка, на котором она работает. Однако существует четыре универсальных фактора, которые стоит учесть при разработке любой системы стимулирования.

Никакая система оплаты труда не оказывает стимулирующего эффекта в традиционном понимании термина "стимулирование". Неправильно ставить вопрос: "Какая система оплаты труда приведёт к тому, что мои работники станут работать лучше?" Речь должна вестись о том, "Какая система оплаты труда приведёт к тому, что мои работники станут остерегаться работать плохо?" Безусловно, необходимо поощрять хорошую работу, вознаграждать за более высокую результативность. Однако система зависимости вознаграждения от результативности, главным образом, препятствует ухудшению (а не способствует улучшению) производственных показателей. При наличии такой системы естественный процесс "сползания" большинства рядовых сотрудников к минимальному уровню производительности замедляется, а сам этот минимальный уровень остаётся приемлемым для компании.
Следовательно, система оплаты труда должна дифференцировать работников по вознаграждению в зависимости от результативности - порождать "богатых" и "бедных". Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в отдельно взятой фирме. Одни сотрудники, оценив возможность заработать, начинают проявлять активность, другие - критикуют систему и ведут высокодуховные, но низкотехнологичные разговоры о несовершенстве мира вообще и фирмы в частности. Поэтому СОТ должна быть связана с оценкой индивидуальной результативности, результата работы конкретного коллектива ("команды") и общей эффективности организации в целом. До тех пор, пока не внедрена процедура оценки, никакая система оплаты эффективна не будет.

Система оплаты должна быть понятной сотрудникам, следовательно - прозрачной и гласной. Момент понятности очень важен для персонала. Работник должен хорошо понимать, сколько и за что он зарабатывает, за что именно его поощряют или наказывают. В этом случае система оплаты труда воспринимается, как справедливая. Кроме того, сам факт гласности заставляет менеджеров принимать решения более беспристрастно. Засекречиваются только фактические оклады, выплачиваемые конкретным работникам; кроме того, неэтичным признается публичное обсуждение данного вопроса.
Действительно, сотрудники, как правило, считают, что окружающие работают меньше, а зарабатывают больше. Поэтому руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы. Истина проста: работники все равно будут обсуждать свои зарплаты, на работе или дома, на кухне. В обстановке секретности вероятность зависти и обвинений в субъективизме только увеличивается. Не понимая критериев оценки, люди пребывают в состоянии неопределенности, повышается тревожность, выход из которой - агрессия либо выработка особых групповых норм поведения. Группу сплачивает противодействие "внешнему врагу" в виде начальника и его "любимчиков", царствуют круговая порука и покрытие мелких грешков внутри группы. Все эти "страсти" являются следствием закрытости руководства.

Система оплаты труда должна быть ощутимой. Существует порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул в 50 руб., для других мало и 5.000. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Рост оплаты труда должен происходить постепенно. Вслед за повышением вознаграждения формируется более высокий уровень притязаний. Завышенное вознаграждение приводит к формированию завышенных ожиданий и повышению нижнего порога стимула (см. п. 4), что неизбежно сказывается на мотивации работника. При соблюдении правила постепенности, напротив, повышение уровня вознаграждения приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у многих вызывает желание "взять реванш", и тоже положительно сказывается на трудовой активности.



Главная Консалтинг Управленческий Оперативный консалтинг Система оплаты труда

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009