О нас Клиенты Консалтинг Обучение Публикации Вопрос/ответ Документы

Диагностика
Стратегический консалтинг
Оперативный консалтинг
Внедрение
Цели и результаты
Как оценить результат
Когда нужен консалтиг

поиск:

сервис:
распечатать страницу на принтере
послать ссылку на эту страницу по почте

Насколько необходимо всегда ставить исключительно системные цели?

Задача руководителя заключается в достижении комплексного результата; глубокие и последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения.

С другой стороны, бывает так, что ситуация требует быстрого (иногда немедленного) реагирования, а возможность системного решения отсутствует (недостаточно ни времени, ни информации). В этом случае руководителю следует рисковать и, ради слома старой практики, ставить половинчатые цели. Поставить половинчатую цель - не значит решить проблему: простая сумма локальных изменений не образует системы, поскольку каждое последующее изменение влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, обусловлены интуитивным представлением руководителя, что "так будет хорошо". Однако у такого подхода есть одно соблазнительное преимущество: локальная цель практически всегда достигается. Приносит ли это пользу предприятию, или нет - определяется качеством выбора этой локальной цели; но даже пятидесятипроцентный шанс на успех лучше стопроцентной гарантии неудачи при непринятии решения. Как минимум, посредством достижения локальной цели можно получить отсрочку для разработки более эффективных системных вариантов. А заодно повысить социальную приемлемость внедряемых изменений: сила сопротивления переменам прямо пропорциональна степени ломки культуры и структуры власти - и обратно пропорционально периоду времени, в течение которого эти перемены происходят.

Общее правило таково: если "статика" неблагоприятна, нужно получить "динамику" - какой-то (любой) сдвиг с мёртвой точки - и уже в процессе изменений определять системные цели.




ЦЕЛИ КОНСАЛТИНГА

Формально говоря, результатом работы консультанта являются:

1. Принятые клиентом управленческие решения

2. Действия по реализации этих решений, и

3. Управленческие документы (планы, схемы, положения, процедуры, регламенты, инструкции и приложения к ним), которые используются заказчиком как инструменты управления.

Если же обсуждать суть вопроса, то первоисточник целей консалтингового проекта (как и вообще любого организационного изменения) - это ведущие мотивы руководителя, которые являются первопричиной самого существования и развития предприятия.

В этом факте кроется противоречие. Консалтинг заказывается для того, чтобы спланировать и внедрить на предприятии некие существенные изменения. Это должно означать, что заказчик (руководитель) готов подвергнуть переоценке собственные мотивы и стандарты поведения, которые до сих пор определяли логику развития возглавляемой им организации. Пересмотр собственных жизненных ориентиров руководителем - явление, сопоставимое с природными катаклизмами, землетрясением или извержением вулкана (и не факт, что катаклизмы действуют на личность сильнее). Поэтому говорить о сознательном кардинальном переопределении личных целей под влиянием какой-либо собранной на предприятии информации не приходится. Ведущие мотивы не подлежат корректировке, даже если руководитель планирует изменения, невыгодные для фирмы (с точки зрения консультанта). В тех же случаях, когда решение принято "умом, а не сердцем", под давлением логики, - с пониманием, что "это надо делать", но с волевым усилием для осуществления, - компромисс с собой длится недолго, и на этапе внедрения цель всё равно "незаметно" трансформируется в более удобный вариант, либо просто не будет достигнута.

Поэтому реальной задачей "изменения" ведущих мотивов (приоритетов) является скорее их уточнение, формулирование и доведение до коллектива в непротиворечивом виде. Цели, идущие вразрез с мотивацией заказчика, просто не могут (не должны) быть запланированы. Два ключевых следствия из этого непреложного правила:

Консультант не имеет права браться за решение проблемы, если он не согласен с ее описанием.

Важнейшим критерием выбора цели можно считать чисто субъективное ощущение "нравится - не нравится".

Второй критерий: цель должна быть достижимой. Главное препятствие к постановке достижимых целей - ощущение свободы от экономических, психологических, даже физических законов и здравого смысла. Причинами такого управленческого романтизма чаще всего становятся вера в чудеса и "звездная болезнь".

"Мифологическое мышление" возникает у руководителя на основе информации из книг, прессы, семинаров, рассказов знакомых, и затеняет предыдущий опыт и элементарный здравый смысл. Руководитель рисует в качестве цели фантастическую ситуацию, для создания которой необходимо изменить его собственную мотивацию и менталитет (а заодно законы и общую экономическую ситуацию в стране). Процесс внедрения, как правило, быстро отрезвляет, но оставляет осадок "неправильности" теорий и неэффективности изменений в целом.

"Звездная болезнь": руководитель считает, что несоединимых вещей не бывает. Например, состыковать бюрократию с творческим подходом к делу не могут только неудачники. В отличие от предыдущего варианта, "звезду" не убеждает даже противоположный итоговый результат: он готов объявить его "тем, что и было задумано" и тут же запланировать "еще более эффективные" изменения.

Наконец, планируемый результат должен быть достаточно конкретным, чтобы его достижение можно было зафиксировать. Ни в коем случае не подходит "общее улучшение качества руководства и обстановки в организации, повышение общего благосостояния и эффективности её работы". Всякое изменение, направленное на "общее улучшение ситуации", только ухудшает ее. Результат должен формулироваться уникальным образом, каждый раз - в зависимости от специфики и конкретных потребностей организации-клиента. Поэтому я могу лишь привести свои соображения по поводу возможных смыслов консалтингового проекта:

1. Рост "управленческого капитала" клиента (знаний, умений, навыков успешного менеджмента) в результате передачи ему специализированного опыта, методологии, техник поведения, профессиональных навыков или других ресурсов, помогающих ему в оптимизации финансово-экономического состояния предприятия. Это главный продукт консалтингового проекта. Управленческий капитал, в свою очередь, определяет все остальные виды прибыли.

2. Осуществленное на предприятии прогрессивное организационное изменение (или проект его внедрения) с целью перестройки или рационализации управления предприятием. В конечном счёте, именно изменения являются смыслом управленческого консультирования. Если все различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это - помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов. Следует отметить две стороны изменений в организации-клиенте:

техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент;

человеческая сторона, т.е. реакция людей в организации заказчика на изменения.

Эффективное консультирование позволяет успешнее справляться с двумя этими сторонами изменений в организации.

3. Улучшение психологического климата в организации.


Что такое "прогрессивное" изменение? Любое изменение имеет смысл постольку, поскольку оно порождает либо укрепляет внутренние конкурентные преимущества - преимущества, основанные на внутренней эффективности деятельности фирмы. Внутреннее конкурентное преимущество достигается через усиление ключевых внутренних компетенций, то есть того, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. У компании лучше всего получается то, что лучше получается у руководителя. Поэтому внутренние компетенции, уникальные сильные стороны внутренней организации Вашей компании, являются внешним проявлением и результатом Ваших индивидуальных достоинств и Ваших способностей. Вот почему в условиях другой компании (конкурента) невозможно воспроизвести ключевые компетенции Вашей компании: никто не может в точности скопировать Ваше внутреннее устройство.

У руководителя (как у любого человека) хорошо получается то, что доставляет ему удовольствие - соответствует его ведущему мотиву. Ведущий мотив - это то, к чему Вы сильнее всего стремитесь, что Вам больше всего нравится. То, что заставило Вас выбрать именно эти увлечения, именно этих друзей, именно эту работу и этих помощников. Важно, чтобы Вашему ведущему мотиву соответствовали Ваши стиль управления, Миссия и управленческая стратегия Вашей компании. Если у руководителя есть продуманная стратегия, и она совпадает с его ведущим мотивом - это хороший руководитель. У него есть цель, и она просматривается во всех "уголках" и функциях его организации. Идеально, когда даже "тема" бизнеса соответствует мотиву руководителя.

Проблема в том, что ведущий мотив не так легко определить, а тем более - формализовать, воплотить в стратегические управленческие документы. В том, чтобы помочь руководителю пройти по цепочке "ведущий мотив - адекватный стиль управления - ключевые внутренние компетенции - внутренние конкурентные преимущества", и состоит вторая главная задача консультанта по управлению.


Главная Консалтинг Управленческий Цели и результаты

Наш адрес:  г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 80, офис 619. Телефон (383) 200-40-25, 200-40-55.
E-mail: leader@liderstvo.ru

Дизайн Интернет-Агентства "Онлайн Сити", 2001 © Агентство Льва Миникеса, 2001-2009